航空公司多渠道客户营销战略

　　【环球旅讯】（评论员 杨超）“旅客就是上帝？”在航空公司的市场营销领域，当我们谈及这个问题并给予正面回复时，似乎就意味着我们应该理所应当将最优质、最体贴的服务，无差别提供给每一位旅客，并由此谋求旅客的满意与忠诚并藉此留住旅客，使他们一旦需要搭乘飞机旅行时，就想到我们的航空公司而不是别人，最终，我们可以自豪宣扬旅客满意度调查表中所提升的那个小数点后面的数字。　　

　　但是，我们是否想过，如果过分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必将陷入对所有的旅客等同视之的“陷阱”，从而出现一种为低收益的旅客提供了过多的服务，对高收益的旅客却照顾不周的状况。如此，航空公司将无法把有限的营销资源，最有效率、按梯次投入到高收益旅客。

　　旅客的确是上帝，但也可以说并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝将光明洒向人间，而虚假的上帝只会对航空公司的营销与服务的重点选择，产生消极的影响。笔者无意于从纯粹意义上的航空公司服务的角度，纠缠高收益旅客与低收益旅客问题，毕竟我们为他们提供了不同的座位等级、机上餐食、航站楼引导、休息室等差异化较强的体验选择，虽不够至臻完美，但相较于营销领域的资源配置，已算得上令人称道。

　　价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”将这个概念细化到航空服务领域，我们就会发现，对于旅客特别是高收益旅客来说，他们需要的更多是一揽子服务、商旅解决方案以及全流程的旅行体验。一个理想的航空旅行全流程价值链，不仅能够帮助高价值旅客便捷完成机票采购以及变更，甚至提供诸如陆地交通、客房预订、车辆预订、商务活动等整体需求方案。所以对于高价值旅客来说，航空公司以及前述一系列的相关服务才构成了高端旅行市场的整个价值链。

　　同时，对于价格敏感型的低收益旅客来说，他们敏感的绝不仅仅是航空旅行这一个模块，而是对整个价值链的价格都相对敏感。区分了这两类旅客的类型之后，我们必须在市场营销领域寻找出有效方式，针对不同的客户群制定产品、甄选销售渠道。

　　联想与IBM的故事

　　组织间营销一般来说须遵循两种基本战略：“标准化”与“客户化”。作为两种截然不同的策略，如果运用不佳，不仅成本提高，还得不到应有的利润。“标准化”战略是通过开发客户广泛使用的、标准化的产品与服务，以同等或低于市场均衡价格，进行大规模销售，以提高收益的战略。但由于产品和服务本身差别不大，当竞争对手迎头直上的时候，很容易出现价格战。当价格战一旦打响，唯有依靠“规模效益”通过压低单位成本来实现盈利。当然对于航空公司来说，实现“规模效益”将会有多重掣肘，如航权、时刻、运力调配、甚至是油价等因素的阻碍。

　　而“客户化”战略是根据少数客户的个别需求，为他们量身定做产品和服务，通过收取附加价，以超过市场均衡价格的售价销售产品与服务。此战略的关键是产品与服务须满足客户的特定需求，也可称之为定制产品。因为定制产品并非像标准产品那样面向多数客户，而是面向一小撮客户，所以也可以将“客户化”战略理解为“定制化”战略。

　　众所周知，2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC制造商。那么在这项历史性收购7年之后的今天，这两家上市公司年报中披露的结果显示，IBM 2010财年全年净利润为147亿美元，联想集团2010财年全年除税前溢利为1.61亿美元，这是近百倍的差距。IBM在甩掉了“标准品”战略之后向着“定制品”战略奋勇直前，致力于解决方案的销售。根据客户业务所开发的信息系统、信息战略咨询等开展业务的IBM，所生产的利润已经明显与几乎只专注于PC业务（哪怕是全球PC业务）的联想拉开了差距。

　　显而易见，将营销资源更多倾注在“定制化”战略中，将会对利润表现起到更大的积极作用。当然，航空座位产品有着极强的易腐性，对于一个座位来说，当航班起飞时，如果这个座位并没有人搭乘，那么这个座位的价值将立即归零，变得毫无价值可言，而边际成本却几乎不会有任何减少。所以，航空公司所卖的产品——座位，既可以成为定制品，同样也可以是标准品，取决于航空公司采取什么样的营销组合。

　　从国美电器到京东商城

　　一般来讲，营销组合视之企业销售的产品（Product）、产品价格（Price）、销售渠道（Place）和广告宣传（Promotion）的组合，截取这四个英文单词的首字母即名为“4P”。公司采取的战略不同，组合应用也不尽相同。对于航空公司来说，我们所提供的产品同质化较高，且产品定价本身便是采取类似于客户化的策略，分时段、分条件进行差别化的歧视定价策略（子舱位差价），而广告宣传效果相对较难量化评估，笔者在此主要从销售渠道入手进行简单的“标准化”与“定制化”的战略分析。

　　通常对于标准化的产品，要想增加目标客户人数，就要尽可能提高覆盖率。此外，由于单位的边际利润率不高，因此必须要利用成本低、覆盖面广的渠道，如航空公司在线直销渠道、OTA等等，而传统批发商虽然具有覆盖面广等特点，但如果无法提高运营效率，降低组织间交易成本的话，这种广泛的覆盖也必将是空中楼阁，且搭建成本必然来自于航空公司向其提供的高额代理费。而“定制品”战略下的销售渠道，主要由航空公司自营的呼叫中心以及提供高附加值的TMC（差旅管理公司）构成。这种渠道的优势是可以提供“解答性服务”（即解决方案销售），高附加值为销售业务员听取每个客户需求，为其定制一揽子旅行计划（机票、酒店、租车等服务的组合）提供了空间。

　　国美电器用22年的时间打造了家电零售王国，最大杀手锏就是它自始至终的低价策略，家电产品具有极强的“标准化”产品特征，而国美作为渠道的最大杀手锏便是降低成本、提高覆盖率、呈现规模效益，最终实现垄断。但进入互联网时代，京东商城的进入，更是将这种“标准品”的战略发挥得淋漓尽致，互联网的广泛应用使得覆盖成本更加低廉，且进一步延伸了所在领域的价值链参与度。管理学大师，《追求卓越》的作者托马斯•彼得斯说过：距离已经消失，要么创新，要么死亡。对于航空公司来说，作为单纯的机票产品的标准化程度已经很高、供应商较集中且信用等级高、特别是物流配送成本几乎可以不考虑，将“标准化”战略的思路，引入线上营销与渠道搭建就显得尤为关键。与此同时，需要“定制品”的客户要求一般都会较高，正是因为市场上所销售的标准化的单纯机票产品，已经无法满足其需求，所以他们愿意为附加服务而额外付费，但独特的旅行与相关需求只能依靠高品质的价值链延伸服务来实现，所以努力实现航空公司呼叫中心的产品广度，充分依托提供高附加值服务的TMC，是我们不得不面对的未来发展趋势。

　　在一个价值链上，没有一个公司能够为客户提供所有价值。航空公司看似提供的服务是两地之间的空间位移，但如果我们观察航空公司所处的整条价值链，我们就会发现航空位移服务不过是其中一环，除此之外还包括与航空有一定关联的酒店房间、旅游会展、租车服务、保险服务、餐饮娱乐等等。差别化的客户化战略可以使航空公司针对不同类别的旅客，制订有针对性的营销策略，进而实现利润最大化，而实现手段便是依靠各种不同的销售渠道。笔者强调的所谓客户化的营销战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。作为航空公司，我们必须明白传统的渠道与旅客营销思维模式，已经无法适应当下快速发展市场形式。航空公司只有充分了解如何通过 “上帝”来实现利润最大化，才能在这个竞争愈发激烈的红海中闯出一片蓝海！