航空公司应该向“海底捞”学些什么？

　　也许你从未走进“海底捞”火锅店，但你一定无法屏蔽网络上铺天盖地的“海底捞体”——“人类已经无法阻挡海底捞了”。笔者在仔细阅读了“海底捞”的故事之后，深深折服于这家火锅店近乎“变态”的服务体验。作为04年才正式打入北京市场的一家川味火锅店，“海底捞”以其善待员工和为顾客提供超乎想象的服务，在整个餐饮业乃至整个服务性行业引起轰动。2009年4月，其商业案例更是刊登在《哈佛商业评论》中文版上。

　　餐饮业特别是川味火锅行业的竞争不可谓不激烈，海底捞却能在这一片红海中打造出属于自己的蓝海战略。那么，作为同属服务性行业的航空公司，我们能够从中寻找到哪些可供借鉴的经验呢？如果将“海底捞式”的服务战略融入到航空公司的日常运营中，我们能否打造出一家“海底捞式”的航空公司呢？

　　众所周知，在地段、环境、口味、价格等因素差别不大的情况下，服务的好坏是区分火锅店好坏的最重要因素。好的服务，就是让客人满意；更好的服务，就是让顾客感动。让顾客感动的重要前提——所提供的服务能够超出顾客的期望值，让顾客感到意外。

　　航空公司的竞争预期极其相似。在同一条航线上，无论是舱内环境还是地面环境，产品核心抑或价格水平，差别并不明显。所以主导旅客进行选择的决定性因素便是服务。欲打通航空公司服务战略的任督二脉最不可忽视的，便是“海底捞”所一直奉行的两大企业价值导向：客户满意度直接相关于员工积极性，企业利润率直接相关于客户满意度。

　　管理一线员工：“雇佣”双手，更要“雇佣”大脑

　　“海底捞”员工敬业投入，与公司对他们的信任是分不开的。比如“海底捞”的一线服务员工就有给客人打折甚至赠送菜式的权利。反观我国的航空公司目前死板生硬的业务流程，打着降低运营成本、保证服务质量的幌子，却造成我们的一线服务人员无法真正用自己的思考和自己的诚心为旅客服务。这就造成了我们的员工对公司的不信任感，同时形成了旅客对航空公司服务的疏离。

　　让员工呆板地严格遵守本身就漏洞百出的制度和流程，其实只是雇佣了员工的一双手，并没有雇佣他的大脑。在“海底捞”看来，这其实是最亏本的生意。因为人的双手是最低效的机器，就差错率来说，甚至还赶不上机器。但人最值钱的是大脑，因为大脑可以创造，能够解决流程和制度解决不了的问题，进而不断地修正流程和制度本身。

　　如果我们航空公司的一线的员工不仅仅是执行者角色，只满足于用手执行命令，而能够用大脑工作，那么他也成为了一个管理者。

　　心理学中有一条定律叫“转向攻击”，讲的是如果一个人自身不幸福，对别人也不可能友善。国内几家航空公司普遍宣称打造服务优先战略，并先后成为Skytrax（见批注一）星级航空公司之后，却从未正视一线地面服务人员的工作积极性和幸福感。但旅客的满意度大都掌握在一线员工手中，如何才能让员工真心为旅客服务？在弥补薪酬体系存在的巨大缺陷的同时，我们也必须面对员工积极性明显不足的问题。员工积极性的构建除了薪酬方面，更重要的便是组织认同感与工作成就感。

　　好的管理：激励为主，监督为辅

　　孟子曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”数千年前的儒家经典向我们诠释了一个简单而浅显的道理——一个企业如何对待自己的员工，员工就会以近乎相同的方式对待企业。

　　如果每一个一线员工都能视企业如家，为“家”尽出自己的一份诚心与最大努力，企业的成功便顺理成章。毕竟，家的概念是最能触动中国人神经的。作为一个宗教传统并不根深蒂固的国家来说，家便是绝大多数中国人的精神归宿。给员工充分的现场解决权似乎是笔者能够想到的最简单的方式，因为这意味着信任，这意味着托付！

　　可以思索一下，在航空公司中我们也许会经常说：“这件事我做不了主，我需要请示我的上级。”或者当接到旅客的投诉时我们会说：“这件事不是我负责，请联系某某某。”丰田管理方法的发明人大野耐一曾说过，丰田管理办法的精髓是“现场发现问题，现场解决问题”。这看似简单的12个字，却应是我们航空公司服务工作的至高境界。我们还应该从“海底捞”的案例当中发现，适当进行权力下放之后的服务，所带来的快速性和顾客满足感将会大幅提高。

　　当然，不得不否认我们无法完全避免权力滥用的问题。但如果我们仅仅是为了杜绝极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任，便是丢了西瓜拣芝麻了。在这一方面敢为天下先的“海底捞”，我们的航空公司是不是可以从中得到些启示？

　　启示一：超值服务的真正意义

　　超值服务的真正意义是使旅客感到占到了小便宜，收获了感动，可最终最大的受益者，还是公司本身。

　　航空业如今已然成为了一个夹缝中求生存的行业。激烈的行业竞争、不断被上下游压榨的利润率，使得服务作为竞争重要一环，不过国内几家主流航空公司服务差异性其实不大。每一家航空公司的管理层从上到下都在强调要为旅客带来超值服务，要不断提高旅客的满意度。可对于这一系列概念在执行层面的内涵，却从未向员工解释清楚。而“海底捞”的创始人张勇却一语道出了真谛，“他们都说我的火锅不好吃，但他们还都愿意来吃。”航空公司其实与火锅店一样，既然竞争对手之间提供的产品差异性不大，我们就应该在旅客真实感受上下功夫。这不是管理层生搬硬套服务流程、一线员工死记硬背服务规范便能够达到的。简单地说，谁能够快速而准确回答旅客在航空旅行中遇到的疑问，谁能够第一时间协助旅客解决旅行当中遇到的千奇百怪的问题，让旅客切身感受到被尊重、被理解，这才恰恰是值得我们每一个航空人花时间去研究的。

　　启示二：“海底捞”不考核利润

　　通过对“海底捞”案例的研究，笔者发现一个非常有意思的管理模式。“海底捞”总部对每一家分店都不考核利润。更为不同寻常的是，“海底捞”居然对每年的利润总额没有任何KPI（见批注二）式的的目标性要求！这看似有些疯狂的经营模式却有自身的逻辑内涵。因为“海底捞”认为利润仅仅是做事的结果而不是目的本身。企业服务如果做不好，利润不可能高；但如果服务做好了，利润也将不请自来。利润不但是多部门协作的综合结果，同时受控于更多其他因素，如店面选址，周边商业配套建设等等。这样的思路也与航空公司有着极高的相似度。如果做好航空位移相关的一系列服务，我们提供的价值内涵自然有所增加。随着旅客选择倾向性的加强，利润自然可以超过行业均值。然而事实上我们却将注意力更多集中到利润这个最不可控的指标上来。宏观经济的景气、两地之间政策原因导致的交流增多、奥运会、世博会等特殊事件的推动，甚至是国际航油价格的起起伏伏，这些都不是一个航空公司可以掌控的。我们却将目标与这些我们最不容易触及的领域相挂钩，而忽略了我们最有能力也最应该改善的领域——核心价值的提升与旅客体验的提升。

　　当然，我们也同样需要看到，对于一般服务性行业来说，将客户满意度指标进行定性化的分析便足够了。这可以表现为“海底捞”让顾客在餐桌上填写一份调查问卷，通过客户主观的感受便可知晓本次服务提供行为的成功与否；但对于航空公司来说，每年运送的旅客数以亿计，这就要求我们不能生搬硬套海底捞服务经验的表象，而要通过对旅客提供的服务进行深入的定量化的分析，否则容易造成东施效颦的窘境。
 
　　美国西南航空公司数十年来所秉承的理念——员工才是一家企业的最大财富。作为管理者，如果我们宁愿相信缺乏行业实践经验的外脑，却不去充分挖掘企业内每天兢兢业业工作在旅客服务第一线的“内脑”，这似乎有些南辕北辙了。何不将企业内部的“财富”真正发掘出来？在此笔者自觉有必要针对航空公司目前管理理念和现状的差距，总结一下自己的看法：

　　仅仅强调微笑服务，便有可能成为皮笑肉不笑的苦笑。

　　仅仅照搬规章流程，便有可能使旅客的独特旅行体验变成一成不变的麦当劳汉堡。

　　仅仅聘请服务外脑，便有可能使得创新性的服务理念严重脱节于一线生产实践。

　　如此，海底捞的确值得我们多下些功夫研究与学习，而作为中国的航空公司的管理者，我们必须明白服务的核心是什么。
   
　　批注一：

　　Skytrax：一家以英国为基地的顾问公司，是Inflight Research Services的附属公司，其主要业务是为航空公司的服务进行意见调查。透过对国际旅行的问卷调查进行统计分析，从而找出现有服务提供者中拥有最佳空中服务员、最佳航空公司、最佳航空公司酒廊、最佳机上娱乐、最佳膳食及其他与航空公司相关的服务意见调查。

　　批注二：

　　KPI：关键绩效指标法(Key Performance Indicator) 的简称，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。