TMC赛道，华为在下一盘大棋

提起华为，你能想到什么？

是手机，是鸿蒙系统，还是新兴的智能汽车业务？众所周知，华为公司有着丰富的业务场景，鲜有人知的是，在差旅管理领域，华为云数字化差旅也已经默默耕耘了18个年头。

2004年，华为进入差旅管理行业，并走向持续发展阶段。近期，华为云数字化差旅CIO史超在与环球旅讯对话的过程中提及，华为云数字化差旅的发展，是在产业调整周期抓住了客户需求，并且进行了反周期投入，形成了更加有竞争力的产品和解决方案。

据悉，目前华为云数字化差旅已经服务了超过100家企业，通过为客户提供全场景、全流程、全数据的数字化差旅服务，帮助企业解决各类差旅管理难题。

受疫情影响，如今市场上有大量的TMC（Travel Management Company 即差旅管理公司 ）正处于生死存亡关头，而办公OA、费控企业、上游资源方也正在进入这一领域，甚至大型企业自建商旅平台的步伐也在加快。

“中国市场的商旅管理大有可为，但过去TMC的竞争都聚集在成本竞争，忽略了差旅管理的综合收益，其实市场应该是百家争鸣、百花齐放。”史超表示。 

以下为史超与环球旅讯（TD）的对话内容，有删减。

01

TD：2004年，华为就开始布局差旅业务了，为什么这么早？

史超：2001-2005年期间，华为国际化过程中面临最大的挑战是员工越来越多元化，场景越来越复杂。

商旅需求场景不仅是中国到海外，还有海外到海外，签证再加上中转机，以及在出行过程中面临着各国家地区的合规挑战。我们要顺利把华为的员工送到一线去、保证打胜战，国内外普通的TMC因能力和技术限制，已经无法满足华为的差旅需求，所以华为只能自己来做。

华为所有平台部门的目标都是构建世界级的华为，差旅业务也一样，我们是华为管理实践的延伸。商旅业务一开始投入了不少成本，是战略型业务。

TD：2004年时，华为一年的差旅业务量是多少？

史超：当年我们出差都是先出行后报销，行程基本上也都没有管控，所以当时的差旅量不是特别明晰。

2004年时华为内部有个笑话：天上飞的每一架飞机，都可能有一位华为的员工。我想从侧面说明，如果一家企业不知道差旅费用用在哪里，那么管理风险非常大。

到了2012年，华为差旅规模大概18亿元，覆盖整体的60%。

TD：很多国央企的商旅管理也有很大的报销流程合规的问题，他们自建商旅平台也是为了让员工出差的链条透明化。这也是华为自建商旅平台的出发点之一吗？

史超：管理主张上不太一样。对于华为来讲，我们更关注如何支撑、协助华为的其他业务走向全球，为全体员工提供出行保障服务，这是华为云数字化差旅的最终目标。在服务其他外部客户时，目标也是一致的，我们希望通过专业化的差旅管理服务，帮助客户解决问题，最终助力其实现商业成功。

此外，华为云数字化差旅关注员工的出行体验，提供极致性价比的资源和服务；然后是安全合规；最末位才是帮企业省钱，这是最容易的事情。

TD：商旅业务要能使企业成功，可以从哪些维度入手？

史超：以华为作为客户来看，企业出行有很多小场景，但很多TMC不愿意关注。

举个例子，我今天有一个合同要在北京签，但公章在深圳，这时怎么办？针对这个场景，华为云数字化差旅面向今天集团从深圳出差北京的所有出行人单独发出需求，不告诉具体带什么，只会告诉物件大小，跟网约车派单抢单逻辑一样，由员工自愿选择帮助公司带这个物件到北京。

这是个不赚钱但是有实际应用价值的场景，也是服务差异化的一种体现。企业出行会涉及非常多的场景，商旅管理是基于场景驱动。

02

TD：华为自身复杂的业务场景，是否有助于华为云数字化差旅更好地理解大型企业的商旅需求？

史超：我们一般不提复杂这个词，因为这会让人望而却步，而是换个角度说从业务需求出发，丰富商旅管理场景。我们也会根据每家企业不同的管理主张，在平衡自身成本的情况下，为客户创造价值。

很多企业的差旅管理流程都太复杂，有一个小变化就得全盘重来。我们的解决方式是按场景来管，比如国内的机票退改不需要审，因为成本可控。国际机票是“一国一策”或“一航线一策”就会复杂，从场景出发可以是欧洲到北美的某些航线退改不需要二审，但欧洲到非洲、亚洲等航线的退改政策比较苛刻则需要二审。

TD：华为云数字化差旅在服务外部客户时，营收占比分别是多少？

史超：去年大概1/3来自于平台收入，2/3来自于传统的模式，今年应该是对半分。

TD：对服务的客户有哪些定位？

史超：我们当前主要聚焦年商旅量过千万、过亿、过十亿的公司。这类型公司通过商旅管理可有效抓到收益。年商旅量在百万元级别之下的，其实通过人来就能管好，不需要那么强大的系统。

TD：从哪一年开始服务外部企业？

史超：2012年以前外部客户很少。后来，这个比例开始不断攀升。到了2017年，随着AI、大数据能力的发展，华为云数字化差旅的平台服务能力实现了极大提升，现在平台自动化的比例能达到90%以上；同时也完成了解决方案的准备，并对云原生进行了升级，基于华为公有云不断地输出对外服务的组件。

03

TD：很多国央企在过去5年里加速构建自己的商旅平台，您认为有哪些因素共同促成了这一现象？

史超：这个问题不能单看表面，而要看趋势。

一是全新的经济模式正在加速形成，经济数字化转型是大势所趋。从历史的几次工业革命的发展来看，只要没有踏上节奏，整个国家经济就会大幅下滑。

二是国家正在推动各行各业的数字经济发展。5G出现之后，技术融合的趋势发展迅速，经济增长模式和业务治理模式都发生了非常大的变化。以前管企业是流程驱动，有了互联网之后是链接驱动，现在越来越强调数据驱动。

商旅是大经济形势下的细分。2019年开始，各家国央企就开始建财务共享中心。从境外非常成熟的模式来看，这能有效提升企业的管理效率。尤其对于大型企业而言，共享中心才能将每个事业部或业务单元的相关费用集中管理，把成本降下来。

此外“国八条”对国央企的费用管控有比较强的要求，如何用自动化降本也是新的考虑。

安全问题上，实际上我们现在面临的网络安全环境不是越来越好，而是越来越差，像华为每天都会遭遇千万级别的网络攻击，这也倒逼大型企业必须自建平台保证数据安全。

商旅业务对于大型企业来说一定是全球化的、场景丰富的、数据驱动的、集约化管理的、安全合规的、成本可控的，所有的数据都需要沉淀在一个安全的平台上，这些需求往市场这么一提，发现所有的TMC都完成不了，所以只能回来自建。

TD：在国央企自建平台的过程中，华为云数字化差旅看到了哪些机会？

史超：其实华为本身不是一个数字化原生企业，自身的数字化转型也走了很多弯路。

回到商旅管理来讲，我们的逻辑不是要做成一个独立的产品，而是要把商旅融入到集团的生产作战之中，帮主营业务解决出行管理的痛点。

目前华为云数字化差旅面向外部客户服务时，可以不使用华为的资源服务，只使用我们的数字化差旅管理平台和运营管理服务。比如在服务中石油时，提供平台和运营管理方面的支持，平台上的产品都由石油自主支持。也有既买了数字化平台，又使用华为的资源和服务，还有商旅管理的咨询服务，比如说中国建科。

在对外输出能力时华为云数字化差旅是非常开放的，既可以开放资源，也可以提供数字化平台和管理体系。

TD：自建商旅平台的客户存在的最大的痛点是什么？

史超：最大的挑战是认知。商旅管理应该是企业的战略驱动，但很多企业在做商旅管理时是问题驱动。商旅管理应该从企业的顶层设计开始，自上而下变革，不是说出了问题换一家供应商，有时候不是供应商的能力没有达到，是企业管理供应商的能力没有达到。通过换供应商在外围打转，解决不了本质问题。

很多企业认定商旅是采购，但是商旅包括行政管理、采购管理、人资管理、财务管理等，这是一个跨组织、跨部门的全盘的工作。

企业一把手作为出题人说要自建平台，这个题目看似简单，真正的答题人一看，发现里面遇到的问题很多。这是我们在和大企业交流的时候，他们常常遇到的困惑。

04

TD：疫情之后，从华为云数字化差旅的数据来看，整体的服务受到哪些影响？

史超：2020年影响比较大，2021年基本上恢复了。今年上海受疫情影响比较大，但这一轮疫情结束后开始恢复，增速明显加快。

TD：疫情之后商旅管理是否发生了变化？

史超： 如果从商旅管理的角度来看，用户需求越来越多变，各地疫情政策不断在变化，比如如何把各地发布的政策马上做到产品系统里并主动提醒员工，这是很重要的，华为云数字化差旅是通过RPA的方式跟主要商旅目的地的政府做了发布联动。

疫情期间酒店都在降价。过去华为的采购协议价比OTA的分销价格低25%，但随着降价发生，酒店的服务条款自然越来越苛刻。这对商旅管理公司的酒店供应链管理提出了更高的要求，不仅要知道某地区某酒店能否开门、供餐，还要时刻关注疫情。

疫情也要求商旅管理的数据能力越来越敏捷。只要有疫情发生，企业就必须要通过平台实时了解清楚疫情发生地有多少员工，有没有影响。员工出差是为了给企业创造价值，企业也希望员工出差，之所以会被疫情限制，主要还是没有能力精确管理到每个出差员工受疫情影响的状态。

疫情之后，商旅管理会变得非常精细化，精益管理不再只是口号，而是要落到实处。

TD：比尔·盖茨说未来50%的商旅都会消失，这个观点到今天还是有非常多人认可，您怎么看？

史超：疫情发生之后“云化”的速度非常快，最简单的例子就是上网课。但是出差的面对面沟通是必要的，尤其是做B2B的，我们需要知道我们的客户在哪里，不像淘宝根本不需要管客户在天涯海角。此外，如果企业的服务不能完全通过线上模式帮客户落地，那商旅就是必须的。

TD：疫情之后，在线办公OA、费控企业都在进入商旅赛道，会产生更激烈的竞争吗？

史超：华为云数字化差旅和这些平台不是竞争关系。

大企业的商旅管理分三个阶段，第一个阶段是线上化，简单集成；第二个阶段是共享服务阶段，所有的商旅管理内容集约化管理；第三个阶段是使能阶段，企业商旅考虑的是怎么使主营业务成功。

OA企业做差旅实际上满足的是中小企业商旅的简单集成需求，至于费控是金融科技公司，跟商旅公司是协同关系，是商旅生态的一部分。

在SaaS市场上，我认为是“独行快，众行远”。华为云数字化差旅平台愿意跟不同行业领域的专业选手合作，一起把平台做得更好。未来华为云数字化差旅平台还会做开源版本和专业版本，只要在华为云上就可以用我们的开源版本，费控公司也可利用其做自己的商旅平台。

TD：很多大企业自建的商旅平台最终都卖给了TMC， 您认为原因是什么？

史超：IBM曾经做过自己的商旅管理公司，前后投入将近12亿美元，后来卖掉了。有人说投入这么多怎么挣得回来？其实华为投入也不少。

IBM卖掉商旅平台的原因可能有两个：一是内部做的系统没有跟上最新的发展技术，从PC互联网到移动互联网的转身上，没有转过来；二是企业自身的发展未来没有那么大的想象空间，没有复杂的商旅管理需求。

从境外来看，有一个叫G2.com的网站，它把商旅管理分成了两类，一类是服务供应商，一类是平台供应商，各自领域都有非常大的变化。可能原来企业要做商旅管理，市场上没有供应商，那只能自己做了；现在市场已经成熟了，大部分企业也不需要自建平台。

在中国市场会不会出现这种情况，还要看有没有足够好的平台供应商和服务供应商出现，以及企业对商旅管理已经有成熟统一的认识。如果有，那肯定企业自建平台的情况会变少，毕竟成本很高，一年员工的费用都要上千万元。最终还是会回到专业的人做专业的事。