当旅游平台遇到了道德的坑

【环球旅讯】（特约评论员 杨青锟）1999年创立的携程一定没有想到，在其刚刚连续经过连续16年的卓绝战斗后，赶上了中国互联网企业合并的浪潮，最终暂时成功的坐上了中国在线旅游的第一把交椅。虽然最近几年又杀出了像阿里旅行和新美大这样的程咬金，但这丝毫不影响其取得的巨大战略成功。放眼望去，当然一起出发或一路同行的小伙伴，有的掉队了，有的不知去向，有的已俯首称臣。

但也就是在携程达到历史的最巅峰时，也遭遇了一次史无前例的高强度负面舆论，大有将其拉下“神坛”之势，一时之间，“讨伐声”四起，在自媒体高手和公众大号的推波助澜下，声音一个赛一个大，正好笔者最对最近关注到美国南卡罗来纳女州长Nikki讲过这样一段话：“有些人认为他必须发出最大的声音才能实现改变，但实际上不是这样的，最好的办法是把声音调的更低，这样你才能听得清别人真的在说什么，只有这样，才能实现打造出不同的世界”。笔者很认同这个观点，在风波骤停时偿试从自己的理解谈谈究竟发生了什么，若认为笔者有意给谁谁站台的，请略过此文。

规则反被规则误？

商业之道在于“钱货两讫”，这是任何生意的底线，经营了16年的携程不可能不明白这点基本的道理，对于付款买了机票的人，或者说买了任意商家的任何产品，在交付时不能兑现是一定会引起投诉的，如果以收款不发货做为商业模式，只有两个可能：一是开始就计划跑路的，比如有一些P2P项目和美容院项目；另一种就是准备作死的。但这是一种比卖假货还笨的方法，摆明了是坐等客人上门踢馆；但显然，笔者怎么看携程应该都不上是述两个套路之一，那么看似不可能的事情怎么就发生了呢？

根据携程的相关回复：“代理商需要在规定的时限内出票，否则这个单子会被收回”！对于这个解释一般人可能看不明白，但笔者是认可的，基于对某携程某型产品供应链的了解：供应商接到携程的订单，一般需要在30分钟内回填信息，如服务者手机号，一旦超时，供应商的相关订单除了会被收回外，更是要执行退一赔一的政策，因此供应商工作人员一般在实际操作中，对携程的订单不敢怠慢，否则将会受到处罚，但如果按要求回填信息时受多种因素影响往往又不太可能在规定的时限内完成，这里摆在供应商前面的选择有两个可能，一是按流程退单，只是如何一来，便会影响到供应商的成单成功率导致其综合排名下降；二是只能是“伪造”一些信息先行提走，然后拿到正确的信息即可通过携程的后台系统再次提交变更信息。

这套规则看似“机智”，首先保证了客人的确认与时限，其次实现了平台的轻介入与优胜劣汰。但这样的规则至少有3个以上的管理漏洞：1、供应商存在操作失误的可能。比如，为了在规定时限内提交信息而“伪造”了信息后，因打扰中止了正常安排，商家发现回填了了的“伪造”信息后误以为已处理完毕；2、出单成本剧烈上涨以至于安排的成本超过携程合同规定的最高处罚额，这时供应商有可能等着问题发生后按相关“处罚”条款执行；3、供应商恶意为之。当合作的供应商达到数千的量级并处于不间断的新旧更替时，发生恶意为之的机率也会增加。

一旦出现上述漏洞任何一种情况，携程是不太可能一一排查的，比如，逐一给服务接待者电话验真，因为这样做的成本高昂，并不一定比自营业务成本低，而且违背了平台服务外包的原则，估计携程自己也愿意相信其行业地位、合同和相关罚则能强制维持与供应商的信任，也就是说供应商担心被处罚从而会想尽一切办法避免上述漏洞的出现。但这样理解肯定是有些想当然了，前述提到的漏洞是有概率的，当时间和量级达到一定程度，是一定会发生相关问题的。

平台化策略，老兵亦新人

那么问题又来了! 一家运营超过10年，内部实行六西格码精细管理的公司怎么会容许这样存在缺陷规则的产生？答案就在于携程自2014年开始推进的“平台化”策略。在2014年以前，携程的主要业务，特别是机票酒店等标品一直坚持的是自营业务, 即由携程签约采购后直接卖给消费者。 但在在2013年底召开的“携程旅游合作伙伴大会”，携程宣布将全面推出“平台化”战略， 2014年董事局主席梁建章又在环球旅讯峰会上进行了详细阐述，“最强的东西由用我们来做，同时把一些竞争对手甚至合作伙伴做的最好的东西融入到我们的平台里面，在系统上做无缝的对接为客户更好的服务”。

当然，还有深层次的原因。

近几年在线旅游市场上存在几个玩的很猛的“平台”，其中之一便是去哪儿平台，2012年，去哪儿日均出机票量约4.5万张 占携程35%；但到了2013年三季度，去哪儿的日均出票量达到15.7万张，同期携程是14.8万张，首次实现了平台业务对传统B2C的反超；2014年开始，去哪儿单日出票量继续稳居第一，通过联合广大票代力量的群众线路，大有乱拳打死老师傅的节奏，这对于携程来讲完全是如鲠在喉，不可接受，而这个过程也是携程在不断审视和评估平台化策略的过程，正如梁所言，“携程虽然铺的摊子很大，但是在每一个细分领域都不可能把每一样东西做到最好，在每一个细分市场做到极致。我们必须依赖广大的合作伙伴，去共同发展”。

因此在当时的竞争情况下，携程已无选择，不但要干平台，而且步伐还必须得快（至于后来在资本层面的围剿去哪儿成功，那是后话）。

但平台策略对于携程绝非易事，从成立的第一天起，携程就不是按平台化策略准备的菜，从系统到管理携程自然要落后当时主要竞争对手至少好几条街，或者说在平台业务方面还算个新人，2015年携程发生的空前宕机事件很难说与速度或是相关经验不足无关。因此，2014年才开始的新业务出现上述的政策管理漏洞就不难理解。

平台之痛点：前有古人，后有来者

途牛网CEO于敦德在业务方向上为何不选择平台的主要理由笔者一直比较赞同：一是服务得不到保障；二是库存得不到保障（注：今天看来得分具体场景）；所以在当时途牛就舍弃了平台化路径。今天看来，平台业务里面还有更大的坑：商业信誉与道德风险。

携程不是第一个在平台策略上吃商家苦头的，也不会是最后一个。在资本和市场竞争的推动下，规模与速度成了一个硬指标，而平台则偏偏是实现规模与速度的一个极佳方式，因为平台做的是聚合，不是融合，中国有句古话叫“财散人聚”，让平台能够给予各方利益时，直接就会出现一种滚雪球效应。但平台天生的弊端就是商家鱼龙混杂，服务水平良莠不齐，需要极强的管控能力，而这大多是刚涉及平台业务的玩家甚至老牌平台业务公司必须要交的学费。随便举几个例子：

XX商城：2014年某油品公司发布了XX卖假机油的声明，而惹祸方正是XX着力发展的第三方商家。

XX优品：2015年第三方业务线上的奢侈品售假。XX优品也因此砍掉了整个第三方奢侈品业务线。

X哪儿： 多次出现平台商家没能按要求订上机票或是酒店。

X宝：   不解释。

上述各家平台出现的问题，其实仔细去翻相关的平台入驻合同，都能找到相关的约束描述和解决方案，比如凡是提供假货，欺诈的商家必须要承担赔偿甚至被清退。但往往一旦出了问题，事情往往瞬间偏离主题，变成消费者与平台道德层面的攻防，而不是就事论事。这是什么原因导致的呢？

就事不论事，道德变成坑

每当做平台业务的公司出现问题时，往往都是消费发现被欺骗（假货）和欺诈（没货），结论就是这家平台公司良心大大的坏，不能便宜了他，然后马上就是开始各种“复仇者行动”或发起各种“复仇者联盟”。也就是说当消费者一旦遇到这样的情况，首先多半是情绪的，而非理性的，在情绪的波动下，一定是倾向于找到地方发泄的。如今，互联网技术的进步让这种发泄变得极为便利，又因为“墙倒众人推，破鼓万人捶”的传统心态，使得传播变得极为速度。因此，往往当事情反馈到平台经营公司时，已错过处理问题的最佳机会，实际上，消费者压根就没想给过平台公司机会。

消费者的这种情绪与处理方式错了吗？其实可以理解！大多数有能力“反击”的消费者估计都可能会采取行动，反击效果取决于其影响力。但对于平台公司就麻烦了，本来是一个需要处理的“事情”，结果变成了一个“事件”；本来处理“事情”的成本是“1”，结果处理“事件”的成本是10；本来“事情”是比较容易解决的，但“事件”可能将被迫只能打酱油，前一阵朋友圈流行一篇文章，叫“从《纸牌屋》中的心理操控说起，大概就是这么个意思。

道德坑的三大原因

情绪归情绪，事情归事情，还是以携程遇到的这次事情来讲，消费者与携程根本不在一个频道，而社会舆论很多也被完全带到了沟里，甚至快掀起人人学习机票的小高潮了，笔者琢磨了一下，若按这个思路下去，买车还得学习其生产流程，买房还得清楚建筑工艺，买牛奶还得知道怎么挤奶….言归正传，笔者认为引发道德坑的几个关键点如下：

1、消费者大多是不分平台还是自营业务的。平台与自营这些名词消费者根本就不关心，只关心一手交钱一手交货，特别是做平台业务的公司，都是统一收款的，因此消费者更加认定了出了问题就找当家的责任。

2、消费者没有意识到平台商家与平台公司是“运动员”与“裁判”的关系。对于一个入住了成千上万家商户的平台公司来讲，需要对所有商家的行为和相关服务承担管理责任，按照既定的规则运转，但是任何一家平台商家出现突破规则或是发生规则未能覆盖的不利事件，并不代表平台公司持同样的态度，相反，平台公司本身也有防范与处理规则突破事件的处理方案，这好比一个学生犯了错不代表所有的学校去故意犯这个错；一个公司员工违规并不代表这家公司故意去违规；在态度这个问题上，平台商家只能代表自己，一旦出了问题，需要对消费者承担相应的责任，而平台公司则是确保这个责任能够落实到位的保障。

但往往在实现情况中，消费者或阅读者并没有区分平台商家与平台公司立场的不同，认为不是默许就是认可，他们是“一条船”上的，所以，消费者一定要认识到平台公司是“裁判”，而平台公司也一定要让消费者明白自己是“裁判”而且切实承担起“裁判”的职能，缺少了这个认识，就基本上断了一些解决问题的沟通机会。因此笔者建议为平台业务主的公司一定要在显眼处向消费者强调有问题找“裁判”的自发意识。

3、技术操作管理性问题被上纲为道德性问题。携程这次所谓“假票”事情之所以闹的这么大，最根本的原因是问题被“上纲上线”，原本可能就是供应商的“技术性操作”或管理领域缺失的“二次检查”，但呈现给社会的形象却是失去道德诚信故意为之的形象，于是就形成了一种“有仇的报仇，没仇的解恨”态势，教训和代价不可谓不大，特别是当消费者摆出技术性操作的“虚假”票号时，基本上携程就被消费者和供应商同时给“道德绑架”并只能被架在火上烤了，因为承认管理不到位或是责任全推给供应商貌似都不太合适。

从消费者角度来讲，把事情闹的越大，问题描述的越严重，声势舆论越强，自然越容易解决，这是国情。

笔者先前也曾撰文写过另一家OTA游走在业务暴增与火车票实名限制的矛盾之中，结果也导致了在旺季近10%的游客不能出行，不这样操作，超过10%的人不能出行，而操作的话，这10%的人会引发严重投诉。在旅游业长期实践过程也发现业务操作人员有一种惯例，大多有一种结果导向的心理，认为只要最终给消费者搞定了，中间可能会“机智”的采用多种技巧与手法，平心而言，这真的是业务人员“顾客至上”心态的实践，当业务量小或是信息没有充分对称之前，很多事情不会成为问题，但是一旦长在河边走湿了鞋后，那些技术性的操作反而会被消费者抓住当做把柄百口莫辩。

总的来讲，携程这次的机票事件属于国内众多从事平台业务公司的一个缩影，不小心掉进了平台业务的坑里，其它平台从业人员即不必幸灾乐祸，也不必惊慌失措；而消费者也大可放心，不必人云亦云，只需要看看究竟有几个例子出了问题是没有解决的呢？