携程之道

　　提起携程，无论是其竞争对手或是传统旅行社，都不能否认它是旅游业界非常成功的一家企业。自1999年10月创立至今，携程旅行网已走过近10个年头。

　　当年携程成功上市的卖点是其在线预订的模式，但如今的携程已经不再关注模式，其更多关注于如何保持高速增长、持续扩大市场占有率和不断延伸产品线方面。机票、酒店、度假产品和商旅管理业务全线开花，甚至逐步进入了传统旅行社团队业务和租车业务。其财报显示，2007年全年，携程网机票预订服务收入为5.03亿元，同比增长72%；酒店预订收入全年达6.77亿元，同比增长42%。携程的优异业绩也得到了资本市场的高度认可，其股市总价值达到了27.22亿美元（截止2008年7月18日NASDAQ闭市时止）。

　　曾几何时中国在线旅游业一度硝烟四起：美国胜腾和中青旅合资成立了遨游旅行网，港中旅投资组建芒果网。短短两年后，中国的在线旅游市场似乎又归于平静：遨游网重新归入到中青旅旗下，更名为“中青旅遨游“，已经成为中青旅集团的门户网站；芒果网在花费10亿巨资用于市场推广和品牌宣传后，似乎收效甚微，其所占市场份额增长有限；艺龙也与携程的差距愈来愈远，截止2007年底，携程的酒店预订业务量是艺龙的3倍，而机票预订量则是艺龙的8倍。

　　在历经硝烟战火后，携程依旧是中国在线旅游业的领头羊，甚至比之前更强大。曾经有业内人士断言，五年内都将很难有企业可以赶超携程。什么是携程成功背后隐藏的独到之处？笔者希望通过粗浅的分析，借以抛砖引玉，以期获得更多业界人士的精辟见解。

　　稳健的战略布局

　　从携程的发展历程来看，收购传统旅游分销商是其发展的重要转折点：其先后收购北京现代运通订房网络和北京海岸机票代理公司，并于2004年2月收购上海翠明国旅，进军旅游度假市场。三次漂亮的收购，分别将其带入了酒店、机票、度假业务，并获得了长期发展所必须的机票和出境旅游经营牌照。

　　业务模式过于集中并不利于规避风险。在机票、酒店主营业务确立绝对优势后，携程开始寻求新的业务模式。

　　与艺龙取消度假业务，芒果网将机票、酒店业务作为发展的重心相比，携程将度假业务看作未来几年发展的侧重点。2007年携程全年度假产品营业收入为7,100万人民币（1000万美元），同比增长71% ；度假产品营业收入占2007年总营业收入的6%，同比增长1%。目前已覆盖11个出发城市、200个目的地，月出行近3万人次。“度假产品一旦形成规模效应后，盈利就会比较明显了”，范敏如是说。这也是携程为何如此看重度假业务的原因。

　　商务差旅管理是携程目前关注的另一业务增长点。根据美国运通的估计，中国商务旅行市场目前价值100亿美元，位居全球第四。携程的财报显示，2007年，携程网商务旅游服务收入为7100万元人民币，比2006年增长了71%。虽然，其在携程全年营收中所占比例仅为6%，携程高层却非常看重商旅市场的发展前景，预计商旅业务营收在未来5到10年的时间内将上升至总营收的15%。

　　针对发展前景广阔的入境游市场，携程还于今年3月推出了全新改版的英文网站。据了解，目前注册的国外会员数非常有限。携程的服务和品牌在国外并不占优势，如何进行有效的市场拓展，如何应对国外强大对手的竞争，对携程来说并不容易，或许收购国外传统旅行社或在线旅游网站将是其迅速实现市场拓展的有效方式。

　　总体来看，纵观携程的这几次战略布局，应该说携程的步伐走得越来越稳健，却不乏激情，其每一个战略布局都紧紧地把握住了行业发展的趋势和客户的需求。

　　倚重传统市场手段  构建行业壁垒

　　中国在线旅游业经历了九年岁月的风风雨雨后，已经渡过了疯狂烧钱、跑马圈地的阶段。与竞争者的疯狂烧钱相比，携程成功建立了完全迥异于国外在线旅游业的商业模式。其互联网+呼叫中心的销售预订模式、客人酒店前台现付+送票上门为主的产品和服务体系充分体现了中国电子商务发展的特色。

　　携程创立初期，其所建立的独具中国特色的派发会员卡的推广模式迅速覆盖了中国各大主要机场、火车站、码头等，通过与合作伙伴（航空公司、银行、信用卡公司、保险公司、移动公司、电信公司等）的联合市场营销开辟了传统旅游行业从未走过的新路。其会员数迅速增长，其所发展的会员积分奖励制度和特约商户服务也为竞争者和后来者树立了难以逾越的屏障。

　　这种长期累积的资源已成为携程主要的竞争优势，并非后来者通过大笔烧钱就能在短期内获得。相比携程，竞争者们疯狂的跑马圈地和对豪华的互联网平台的过度依赖则体现了对中国电子商务环境和传统旅游行业缺乏深刻的认识。

　　筹建新呼叫中心  意在长远

　　携程投资2000万美元，于2007年建成的呼叫中心拥有近4000个坐席，这是目前亚洲旅游业内最大的呼叫中心。现有的呼叫中心预计能够支撑携程未来2至3年内的增长，因此携程已计划投资4000万美元到5000万美元在江苏南通建造规模更大的呼叫中心。目前，携程在线和电话预订的比例为3：7，这个数字与几年前相比并无太大变化。

　　在线预订被中国消费者接受尚需漫长的时日，携程在完成对传统分销商的收购后，迅速建立起先进、大规模的呼叫中心，可以说在目前是适合中国旅游业特定发展环境的。

　　新的呼叫中心预计将在2010年完工，目标员工主要是高中毕业生和职业高中毕业生。携程选定南通作为其呼叫中心的原因，除当地政府提供的优惠条件外，长远的成本控制也是其考虑的主要因素。因为在南通大中专院校非常多，此举除可满足呼叫中心劳动供给的大量需求，也将为携程在未来节省相当可观的人力成本。

　　携程之道

　　“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。”携程创始人梁建章曾一语精辟地概括了“携程之道”。

　　 这位携程的创始人，为人低调，业内人士称其偏重理性，用数字说话，眼光长远。梁建章是携程四位创始人之一，可谓携程发展过程中的灵魂人物。如今虽已辞去CEO职务，留任董事长，但长期在国外游学，基本不参与携程的日常管理事务。然而，这并不影响携程保持高速、稳健的发展。这不仅仅在旅游业界，即使在互联网或是其它行业也不多见。我们很难想象阿里巴巴如果没有了马云、腾讯没有了马化腾、网易没有了丁磊，华为没有了任正非，这些顶尖的公司没有了企业的灵魂人物，是否同样可以保持着稳健且快速的发展。而这，正是携程的独到之处。

　　服务是携程的核心竞争力，而支撑这个核心竞争力的就是携程的精细化管理。“携程很难被竞争对手模仿，在酒店预订业务上，e龙现在与携程的差距是三倍左右。而在机票预订业务上，携程的流程管理、配送的服务网络都是独创的方式，自助游是一个更复杂的程序，其他竞争对手更加学不到，携程的精细化管理体系是很难被超越的。”现任CEO范敏说道。

　　笔者分析了一组数据，自04年以来，携程在毛利率方面一直高出e龙4个百分点，这应该是携程在内部流程上精雕细琢的必然结果，其在预订、操作、配送等环节对服务标准、流程管理、成本控制等方面所下的功夫得到了很好的回报。

　　携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。早在发展初期，携程就已经引入了CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等精细化管理理念。

　　平衡积分卡2000年就在携程内部试行。“平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩”，最早参与精细化管理变革的携程服务及运营副总裁孙茂华说，“比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查。客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡计分卡，把客户感受分解成N个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，销售部有酒店的覆盖面等”。

　　携程是国内旅游行业第一家实行了6西格玛管理的企业，全方位对服务质量实施监控考评。看来杂乱无章、没有规律、主要倚重个人服务技巧的旅行服务，在携程变为分段操作，标准化流程管理的运作。

　　清一色的殷勤服务，背后可能是二十个可量化的服务环节，细化到接电话的时长，客人留存的预订偏好，资源方的即时库存，回复客人的约定方式等等。呼叫中心虽然业务量巨大，但其20秒接通率高达90％，通俗地讲：铃声不到三、四下，百分之九十以上的电话就能接通，而且各个服务顾问的服务品质完全基于既定的培训水准与模式。

　　在携程，每一个呼入电话都有分类的标准处理流程供参考；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进。据了解，6西格玛实施以来，携程各项流程的平均等级近5个西格玛，接近服务业国际领先水平，并有效地保证了业绩的提升。通过实施6西格玛，携程的订单差错率从万分之四下降到万分之二，咨询准确率从98.11%提高至99.89%，订单及时回复速度也从93.9％上升到99.9％。这些管理实践正是其它仅从模式上复制携程的后进入者难以超越携程的根本原因。

　　团队建设的魅力

　　这些年来，就在携程的老对手艺龙的高层管理团队如走马灯般地更迭时，携程的中高层团队却坚如磐石：从20来岁管上千人的呼叫中心总监到30多岁的高级副总裁；携程众多身家上百万、甚至上千万的中高层管理人员在积累了巨额的财富后，却依然选择和携程共创未来。期权的限制或许是一些人选择留下的原因，但携程成功孕育了这一代人的职业发展则是不争的事实，或许领导人的魅力、企业文化所铸就的强烈归属感和成就感才是他们选择继续留下的重要原因。携程的很多高层管理人员在外人看来是不显山，不露水，但恰恰是这种不刻意的低调告诉了人们一个道理：携程是一个团队在战斗。

　　创新是最大挑战

　　问及未来几年旅游业内哪家公司或哪种新的业务模式将会对携程构成挑战或威胁，携程网酒店及度假业务高级副总裁杨涛直言，携程最大的竞争对手是自己。

　　任何一家伟大的企业都必须保持持续的创新。携程在企业的战略布局、流程化管理以及团队建设上已经实现了超越，如何在领先的情况下还能保持创新将是其面临的最大挑战。在这一点上，携程还有很长的路要走。