AI是天赐的礼物，但酒店终究是人的生意 | 旅见

标题：AI是天赐的礼物，但酒店终究是人的生意 | 旅见

摘要：当效率被抹平，服务重新成为差异

想象一个场景。

你在酒店房间里，需要一把剃须刀。

几分钟后，门铃响了。出现在门口的，会是谁？

是一个机器人，还是一个人？

你大概已经知道答案了。机器人送物、自助入住、无人前台，正在成为行业的标准配置。技术已快速接管那些标准化、重复性的服务环节。

效率在提升，人在减少，这似乎是一条确定的路径。

但在深圳，有一家酒店选择了另一种方式。

客人进入酒店之后，需要先下载App。开门、叫物、乘电梯，大部分操作都在手机上完成。系统在后台完成调度，员工只在必要时出现，并完成最后一步交付。

技术没有消失，人也没有被替代。但两者的位置，被重新安排了。

这套组合落在深圳开元名庭酒店。在一个不断走向“无人化”的行业，这种选择显得有些反常。

一个更关键的问题开始浮现：当技术深入酒店，服务究竟会走向哪里？

在最新一期《旅见》中，环球旅讯CEO李超与德胧集团董事长兼CEO郑南雁展开了一次对话。对话的核心并不在技术本身，而在更深一层的变化——技术如何改变分工，分工如何重写运营，运营又如何改变行业竞争？

01

AI不取代人，而是在重划分工

过去两年，AI快速进入酒店行业。大多数企业选择了相似路径。用自动化减少人力，从而提升效率。在存量竞争加剧的背景下，降本增效成为几乎所有酒店的共同目标。

但郑南雁给出了一个不同的判断：效率问题不只来自人力数量，更来自信息流动方式。

在传统酒店体系中，信息需要在多个岗位之间传递。前台接收需求，后台进行协调，员工完成执行。每一个环节都会产生延迟与误差，效率被不断损耗。

因此，他提出了一条更清晰的分工逻辑：

“凡是信息处理的工作，AI更擅长；凡是需要完成交付的工作，人更合适。”

这条分工标准改变的不是某一个岗位，而是整个服务链条。

德胧据此拆分了原有流程。系统负责接收需求、处理信息并完成调度。员工在接到明确指令之后，再进行服务交付。中间环节被压缩，信息传递路径被缩短。

这套逻辑落在产品上，形成了“虫洞”系统与“神灯AI”的组合。

客人通过百达屋App中的“神灯AI”发起需求。系统在后台完成判断与分配。员工负责完成最后一步服务。

这种变化带来的，不只是效率提升。当信息处理被系统接管之后，人从大量重复应答中抽离出来。员工不再忙于解释流程，而是把精力放在服务本身。一次递物、一句回应，开始重新变得重要。

数据很快给出反馈。在试点门店运行两三个月之后，“神灯AI”的使用率从约20%提升到接近70%。用户在第一次使用时需要适应，但在第二次使用时，流程开始变得顺畅。

在优化体验的同时，这套逻辑也在逐渐改变酒店和客人的关系。

长期以来，酒店高度依赖OTA获取客源。用户关系沉淀在平台，酒店很难直接触达客户。现在，服务通过App持续发生，酒店开始拥有一个稳定的触点。

用户的行为可以被记录，偏好可以被识别，服务可以被连续优化。

当连接建立之后，酒店第一次具备了持续经营用户关系的能力。

这一能力，也成为后续所有变化的起点。

02

从一次性翻新，到持续更新调整

当信息流被系统接管之后，酒店在提升效率的同时，也获得了一种新的技能：用更低成本、更高频率去调整产品本身。

这直接改变了资产的运营方式。

过去，酒店行业主要依赖“翻新”来完成产品升级。酒店通常在若干年后进行一次集中改造。投入集中，周期较长，也伴随停业风险。

但在当前市场环境中，这种模式越来越难以为继。

「厚海数据平台」显示，2025年有超过1800家中档及以上酒店发生品牌变更。其中，2018年至2021年开业的一批泛中档酒店，正在集中进入调整期。产品老化与市场竞争叠加，使得业主不得不重新做出选择。

郑南雁指出，“大家都不愿意住老酒店，不是设施旧了，是风格老了。”

基于这一判断，德胧提出了“天干地支”的更新模式。

酒店以年度为周期，每年更新约10%到20%的房间。不同年份的房型同时存在，酒店在不停业的情况下完成持续焕新。

这种方式带来了两个变化。

第一，产品开始具备“节奏”。

酒店不再等待一次性改造，而是每年都有新的内容出现。用户在多次入住中，可以持续感受到变化。

第二，投资压力被拆解。

一次性投入被分散到多个阶段，现金流更加平滑。业主不需要承担一次性大额支出，也降低了决策门槛。

但持续更新也带来了新的复杂性。

当多代房型同时存在时，排房、定价与服务都会变得复杂。如果依赖人工判断，效率很难支撑。

这时，前面建立的系统能力开始发挥作用。

系统可以实时识别房型状态，并在服务流程中自动匹配。员工与客人都可以快速获取准确信息。房型表现、价格反馈与用户偏好，也会持续沉淀为数据。

当数据开始积累，产品调整就不再依赖经验。

“一个房型如果不受欢迎，下一轮就可以被快速优化。”

在这个过程中，酒店开始走出传统的经营逻辑。

过去，应对竞争的一个重要手段是周期性考虑“酒店何时翻新”。现在，竞争的关键更在于能否持续更新。产品、用户选择与投资回报，开始形成一个循环。

03

当效率被抹平，竞争再次回归 “人”

当系统接管信息处理，资产进入持续更新的节奏之后，酒店行业的基础能力开始趋同。效率可以被复制，系统可以被学习，产品也可以被模仿。

但当一切都变得标准化之后，差异从哪里来？德胧给出的答案，是品牌与人。

郑南雁在对话中提到，德胧正在主动收缩品牌线，并把资源集中在“开元名都”和“开元名庭”两个核心品牌上。他们希望用更清晰的结构，让消费者形成稳定认知。

不过，品牌本身并不能完成全部工作。在服务行业，品牌最终需要通过人来体现。

系统承担了大部分标准化工作之后，员工与客人的每一次互动都会被放大。回应的语气、停留的时间，都会成为体验的一部分。

这些细节很难被标准化，也很难被复制，这也是越来越多酒店重新把注意力放回服务本身的原因。

行业已经进入存量阶段。新增供给放缓，竞争更加集中。企业需要在有限的空间中，找到更稳定的经营方式。技术可以帮助企业降低成本，也可以帮助企业提升效率。但技术无法替代人与人之间的感受。

当效率逐渐被抹平，酒店之间的竞争最终落在一件更难、也更慢的事情上：谁能够持续提供有温度的服务，并被客人记住。这，才是新的分水岭。