浅谈国航海外营业部营销创新解决方案

　　近年来，随着中国经济的飞速发展以及全球经济一体化进程的加速，中国航空公司越来越多承担起来了中国与世界交流桥梁的作用，由此国内航企也纷纷加速开始进行国际战略布局。国航不但是较早涉足国际航空市场竞争的航空公司，而且按航线网络比例来讲，国际航线也在国航整体航线网络战略布局中占有举足轻重的地位。特别是当前国内其他航空公司都在不断地拓展其海外市场、扩大其国际航线网络布局、加入国际航空联盟从而抢占市场份额，试图在未来的国际航空市场中分得一杯羹的环境下，海外营业部如何进行营销创新显得迫在眉睫。

　　所以，增强国航在国际市场的营销竞争力，既是未来国航营销战略必然之选，同时对于中国这样一个不断加大开放力度，不断与国际接轨的航空市场来说，如能将已经被市场证明的富有建设性的营销创新策略搬回国内，又能进一步促进国航国内市场的营销能力的提升，达到事半功倍的效果。那么，找到一条行之有效的增强国航在国际舞台（即海外）的营销竞争能力的路径便成为了当下重中之重。本文希望通过梳理国航海外营销机构的商业模式，并同时阐述在日趋激烈的国际化竞争环境中营销模式的创新与再造，起到抛砖引玉的目的。

　　其实国航海外营业部营销的最大特征主要表现在文化差异造就的环境疏离感，简言之就是国内营销的固有思路无法简单粗暴的照搬，否则将出现削足适履的尴尬境地。所以，首先正视国航的企业特征以及竞争优势，并于海外当地的文化表现与消费习惯相结合，在与外海基地航空公司或强势航空公司的竞争当中扬长避短，以己之上驷，对彼之下驷，达到出奇制胜的效果，这也正是我们的海外营销机构一直努力的方向。所以，我们不能无谓的持续进行简单的价格战，全方位的更新我们的营销商业模式与思维方式才是可行的路径，正如近日前国资委主任李荣融所说国企出海从国内打到国外都是打价格战的现实需要根本的改观。当然，在国际航空业的竞争日趋激烈的今天，达到这些目标并非易事，所以我们有必要厘清我们营销模式的各项组成模块以及有效利用路径。笔者在这里试图搭建一个适应海外市场的营销模式，这种模式主要表现为以下四个重要模块：1、客户细分；2、渠道通路；3、价值主张；4、重要合作。
 
　　1、客户细分

　　不管使用哪一种分析方法，我们都绕不开对旅客进行细分从而对不同需求的旅客最大化的采取不同的营销手段，也就是说，旅客才是我们进行营销模式改善的核心，没有（有收益的）旅客的支持，无论是某一条航线甚至是某一区域的市场都无法长久的存活。所以，改善我们的营销模式的前提便是对海外的全部旅客组成进行细分区隔，每个细分区隔的旅客群既有着共同的需求、共同的行为等共同属性，又有着大相径庭的服务属性与旅行体验要求，但详细了解相应航线或市场的旅客群体细分之后，便可以有根据的选择重点服务哪一种旅客群体，改善他们的全流程服务体验进而谋求较大收益提升，同时做出决策应该相对忽略哪些细分群体，使得有限的营销资源能够实现最大化的利用。

　　对海外旅客群体进行细分的标准与方法有很多，可以根据旅客群体需要不同的接触渠道，也可以根据旅客群体的收益贡献能力，甚至还可以根据相关市场的季节性特征等等。

　　要想制定出符合旅客需求的产品与营销策略，就不能忽视旅客的真实诉求，通过各种方式近距离接触旅客，并观察、聆听、提问、尝试、改变，只有这样才能不断完善我们提供给旅客的各种服务，这是巩固用户忠诚度的基础。所以，对于一线营销机构的负责人来说，坐在办公室臆想旅客的需求是不现实的，只有在营业部、航站甚至是分销商的柜台与旅客沟通，才能切实了解到旅客的需求，甚至是对我们营销与服务流程的抱怨都可以收集改进建议。当然，由于互联网深入而广泛的影响我们的日常生活，通过论坛、微博、Facebook、Twitter等方式有时可以事倍功半的效果。营业部、分销商、网上销售作为不同的渠道，对应不同的旅客受众群体，通过对应相应的现有市场份额以及预期市场份额可以有侧重的收集与分析相应旅客需求信息，进而满足旅客的需求。

　　航空业作为基础服务型行业，不同于新兴产业或经济模式，属于相对“老化”的市场。旅客的基础需求是航空位移，但在此之上满足旅客的相关潜在需求，力图维系与巩固细分客户——特别是高端高收益旅客（两舱旅客）。有时，这种潜在需求就是值得我们开发的潜在市场缝隙，及时与准确了解这种市场分析有助于将我们的服务于产品有效与旅客对接，比如，最简单也经常被我们所忽略的一种方式，向旅客传授航空业的行业知识，使他们成为更聪明的旅客，进而能够更方便分辨不同航空公司的产品好坏，让他们自行选择。在全流程旅客体验环节分类中，高端旅客的销售最大的特点就是强调个性化的一对一服务，而这种一对一服务的突破口就是强化国航在高端市场的品牌竞争力，这种强化不是单纯生硬的广告，更多的是对于高端旅客一对一的航空业知识传授。如具体表现为利用讲述航空业的退改签的政策来证明国航的相关政策便利性与系统的快捷与准确性；利用讲述飞机制造商的机型竞争历史来说明国航所选用的机型的先进性等等，利用国航与其他航空公司的手册对比来展现国航的舱内硬件条件的优越性，通过为旅客讲述国航空乘人员招聘筛选的严苛性来从侧面证明我们舱内软件环境搭建的舒适性。通过这种类似的知识讲授的方式既增加旅客对国航的信任感，又在传授知识的同时，使中高端等重要旅客清楚的明白国航所提供的产品与服务是真正符合他们的特殊旅行需求的。

　　正如我们的常旅客计划所提倡的理念一样，获取一次让旅客选择国航的航班也许并不需要下太多功夫，但是这仅仅是成功的第一步，更重要的是让旅客第二次第三次持续不断的将国航列为他们的出行首选，长时间的留住旅客。

　　2、渠道通路

　　目前，分销渠道依旧是航空公司与旅客沟通、接触各种细分旅客进而传递价值的主要方式，对于航空公司的客票销售来说，分销渠道代理人仍是航空公司机票销售的主要渠道，占到航空公司总销售额的80%以上。即便近年来航空公司的呼叫中心（由于各种原因，海外呼叫中心的竞争优势也远低于国内）、网站等直销渠道成长迅猛，但即便环视全世界航空公司营销领域，分销渠道与直销渠道的结构性比例短期内难以打破，更何况就海外营业部的营销模式来说，海外营业部的网站知名度与易用性以及呼叫中心的规模及接通率尚无法与国内同日而语，所以，建立广泛而坚实的分销渠道便至关重要。此外，我们还应注意到，海外的各类分销商的市场份额比例及其相应的功能分布也与国内大相径庭。

　　首先，在为旅客实现销售国航的机票这一流程中主要应实现的功能至少应该囊括如下四点，如果某分销商无法完成这四项服务流程，即说明其亟待改善，毕竟代理人的服务无法满足旅客的要求，一定程度上也一定会影响机票的销售。

　　一、 提升国航产品和服务在旅客中的认知度，并帮助旅客评估国航是否符合其旅行需求。

　　二、协助旅客购买特定的航程与其他相关产品（包括诸如酒店、租车服务、地接服务、旅行保险等内容）。

　　三、向旅客传递国航的价值主张以及品牌影响力，即向旅客正确的传授航空业知识以及国航全面的航线产品与服务信息。

　　四、为旅客提供一切相关且必要的售后服务支持（如改期、更改航程、不正常航班信息告知等）。

　　其次，如果按照分销商所针对的客户类型以及市场占有率进行划分，我们可以梳理出如下这几种需要我们加以重视的分销商：

　　一、规模以上的传统垄断型分销商：在某一市场中，此类分销商通常只有2-4家，却能占据整个特定航空分销市场的半数份额。有的分销商拥有覆盖较为全面的服务流程以及相对完善的分销门店体系——这类门店或为自营或为加盟，他们的品牌通常比较悠久，知名度与美誉度也比较高。根据一般经验，在欧美澳市场，这一类的批发商通常为西人批发商，对上游航空公司具有较强的议价能力，在国外数十年的航空市场中，与主流航空公司合作较为深入，国航很难能够通过与他们的合作获得大幅超过市场自然比率的增长，但由于其规模效应，我们却又不能忽视这一股传统实力。

　　二、快速扩张且初具规模的主营（欧美澳）与亚洲市场的会员制批发商：疾速增长的销售额使得此类批发商向上对航空公司同样拥有较强的议价能力，且作为会员制批发商从不发展自营或加盟品牌门店，他们以吸收零散分布的华裔或非华裔当地中小型代理人为手段，凭借其不断扩张的规模向上游航空公司争取更多议价空间，此类批发商吸引中小会员（代理商）的优势。除了可以将从上游获得的额外利润按一定比例向下分配之外，还提供全方位的技术服务，从BSP出票、换开、GDS价格发布体系、结算报表的汇总，换句话说，作为某家中小代理人，唯一需要关注的就是寻找客户与维系客户。

　　三、互联网分销商：互联网作为一种新的信息交互工具史无前例地提高了人类社会的生产效率，促进了传统行业的产业升级；而电子商务作为一种快捷、方便的购物手段，使得消费者的个性化、特殊化需要可以完全通过网络展示在我们面前，所以电子商务与传统行业的融合已经成为必然趋势，而线上代理商即OTA（online travel agency）不但融合了电子商务与航空旅游业共同发展的成熟思路和核心技术，在今日甚至已经在市场中确立了不可动摇的霸主地位。在世界范围内（除中国）就有Expedia.com、Travelocity.com、Webjet.com等。这类线上分销商初创早期成就于其商业模式与超指数成长的速度，中期成就于其规模效应与品牌影响力，当下早已经形成了一定程度的局部性规模，虽然就整个航空旅游分销行业来讲份额并未大到可以决定游戏规则，同时OTA的快速发展也已经威胁到了传统分销商的垄断地位，所以他们的存在也决不能令我们小觑。对于国内市场来说，这类线上分销商或多或少与国航的直销网站存在一定的竞争，很难分清敌我，但在海外市场，由于国航的直销网站影响力还有较大欠缺，且不如此类本地化的线上分销商更了解本地在线旅游市场。所以，向这类分销商抛出橄榄枝就是我们不得不考虑的选项。中国传统兵法中所提倡的远交近攻也与此异曲同工，毕竟线上代理人冲击了传统规模分销商的份额，且更具效率，成本更低，此外，经过多年的成长，这类线上旅行分销商已经成长成了综合型的旅游供应商，航空旅游业相关的整个价值链都有染指——酒店、租车、保险、景点等。与这类代理人考虑各项合作均是有利于国航的海外营销机构平衡各个分销渠道份额的一种方式。毕竟，将我们的销售目标全部依靠某几家寡头垄断型的传统分销商的风险是极高的，而且以他们的规模及胃口来说，显然已经不能是我们长期重点扶植和依托的对象。

　　四、TMC（Travel Management Companies）商旅管理公司代理人：对于机票这样标准化水平很高、供应商较集中且信用等级高、物流配送成本几乎可以不考虑的产品来说，仅仅只是单纯的航空旅行已经远远不能满足高端旅客或是公司客户所有的需求了，他们需要的更多的是一揽子服务、商旅解决方案以及航空旅行体验。所以，TMC代理人便应运而生，这类分销商不但拥有较为完善的公司商旅客户营销平台，能够帮助客户便捷完成机票查询采购以及变更甚至是包括酒店、会议等商旅旅行的整体需求方案咨询，更重要的是，对于西方主流公司来说，这类TMC渗透着西方的企业文化和行为准则，能够进行无缝交流，且已经形成行业内的垄断（公司客户从成本与效率的角度考虑一般不会轻易更换TMC）。传统上，对于这些规模较大、品质较高的TMC分销商来说，他们也均拥有相对固定的采购清单——阿联酋航空公司、新航、国泰、汉莎等服务等级处于第一梯队的航空公司。一般而言，他们的单笔交易利润空间也最为可观，所以对于国航这类欧美澳市场的相对弱势品牌来说，相应也是最难以争取和进入的，他们从议价空间以及交易流程（如信用卡支付等风险控制层面）都有着诸多严苛的规定，但其特点也表现为一旦争取下来并建立长久稳定的合作关系便可获得可观收益且关系相对稳固。在未来的航空旅游衍生市场上，旅游度假管理和商旅管理将是迅速崛起的“新两级”。因为航空位移产品虽然相对的标准化，但是根据其衍生的旅游、商旅、会展等诸多业务要较强的个性化，这就是说航空旅行及其一揽子商旅、旅游解决方案需要将不同纬度的选项拼成一个可拆搭的平台，所以高品质的TMC商旅管理公司获得较高的利润也存在其合理的原因。国航海外营销机构如能够参与到这类相对利润率较高的行业，不但可以形成稳定的利润来源，更可以加强自身的品牌形象，换言之，国航距离“竞争实力世界前列”的战略目标便又进了一步。

　　对于国航海外营业部来说，分销渠道构成了我们相对旅客的接口界面。作为基础的旅客接触点，它在旅客体验中扮演着至关重要的角色。我们必须清楚，分销商是旅客开始整个旅行的第一接触点，而渠道管理的诀窍并不仅仅是在不同类型的分销商之间找到适当的平衡，更重要的还有整合与管理它们所面对的不同旅客细分群体来创造令旅客满意的客户体验，并由此实现收益最大化。

　　3、价值主张

　　价值主张可以理解为国航的品牌内涵以及产品与服务对旅客所形成的吸引力，这决定了旅客选择我们而非另一家航空公司的原因，这也是满足旅客的需求并为旅客提供价值的重要核心。国航的战略定位所描述的目标“客户体验美好独特”应该可以成为对于旅客而言的国航价值主张，而其内在含义的组成部分则应该是针对不同特定细分旅客群体的产品与服务所形成的独特的国航的品牌影响力。所以在这个意义上，价值主张是国航提供给旅客的一系列收益集合，诸如节省旅行预算需求、提高旅行的舒适度与便利性需求甚至是身份认知需求等。

　　对于具体的海外区域营业部而言，除了品牌形象这种相对务虚的旅客价值，主要就体现为价格产品与旅客服务等务实的内容。然而，国航在部分海外地区的品牌影响力与社会知名度都要远逊于在国内，此时便出现了我们海外营销机构机构亟待解决的问题——信息不对称。

　　信息不对称的概念其实是微观信息经济学研究的一个核心内容，源于1970年美国经济学家阿克勒夫（George Akerlof）提出了“信息不对称论”（asymmetric information），指“市场上买卖双方各自掌握的信息是有差异的，通常卖方拥有比较完全的信息而买方拥有不完全的信息”。这个理论在用来说明在不完全信息市场时通常描述某一已完成的交易获取信息多得那一方获取了较多的额外收益，简单讲就是“我知道，你不知道，所以我把价值低的东西卖贵了，我占了便宜。”但对于国航的海外营销机构来说情况通常却恰恰相反：我有好东西，但你却不知道，最终，我的高价值商品被贱卖了。所以，解决信息不对称，让旅客以及分销渠道充分了解国航的信息以及国航所能提供的产品与服务将能够大大的将我们的潜在收益转化为实际收益。一般来说，仅仅是想要将价格、服务产品、品牌认知度这类相对简单的信息完全传达给旅客以及分销渠道也并非易事。（如前所述，分销渠道的义务之一便是帮助旅客部分的解决信息不对称问题，即传递价值主张给旅客并协助其评估。）

　　价格作为一种基础性信息伴随着全球GDS系统以及价格发布体系的飞速发展，同时在日益激烈的分销商竞争态势之下，存在大规模信息不对称的可能性已经大大减低，也就是说分销渠道意图凭借旅客对价格信息的盲区而赚取超额利润的方式已经难以为继。当然，在实际操作中部分分销渠道通过改期等客票换开费用的信息盲区赚取非常规利润的现象也是普遍存在的，作为管控分销渠道行为规范的内容之一，我们不但要不断提醒他们这种操作方式的灰色地带对其商誉带来潜在伤害的危险性，更应通过各种管道与途径告知旅客如何甄别合理的客票换开费用与超常规的费用收取。不过，随着国航价格发布体系的进一步完善与系统的不断升级，从技术上完全杜绝此类问题也将指日可待。

　　服务产品与品牌知名度的信息传递这类的工作一方面可通过各类分销渠道进行，另一方面，也是最重要的方式，需要通过我们海外营销机构采用各种可能的方式进行推广。由于互联网快速普及以及大面积应用，我们的推广方式早已不能仅局限于传统的广告渠道。接受此类的信息不对称，我们可以使用传统意义上的品牌走访分销商对其进行培训；举办分销商的国航产品服务推介会；与当地报刊、广播甚至是电视媒体进行软硬广告合作等方式，同时，不要忘记技术的进步已经使得互联网成为了一种新型的强势媒体资源。开通营业部或地区总部的微博、Facebook、Twitter进行信息推广已经触手可及，通过互联网热点事件进行推广可以实现低成本的信息推广方式，航空服务业虽然是“老化”市场，但我们的海外营销机构的营销策略决不能够“老化”，甚至可以毫不夸张的说，如果错失良机，将很难挽回。

　　显而易见，通过互联网用户的口碑宣传进行传播，利用快速复制的方式，可以使信息像病毒一样传播和扩散，传向数以千计、数以百万计的受众。也就是说，这种产品或服务的传播模式是“让大家告诉大家”、“多点对多点”，而不是通过电视或者报纸告诉大家，进而实现“营销杠杆”的作用。可以说Web2.0时代的互联网营销是自发的、扩张性的信息推广，并非均衡地、无分别地、同时地传给社会上每一个人，而是通过类似于人际传播和群体传播的渠道，产品和品牌信息就顺势被消费者传递给那些与他们有着某种联系的个体。在互联网与微博产生之前，谁也没有想到进行产品营销的过程中，每个受众同时也可以成为传播者，并且使营销行为更加低成本、更加精准化。互联网本身便是舶来品，所以，使用这种手段在海外进行营销模式的创新的时代已经来临，进而采用此类低成本的市场推广方式解决“信息不对称”问题。

　　因此，在外海推广国航价值主张的过程中，“信息不对称”是一个绝不容忽视的问题，特别是由于国航身处客场作战，信息不对称导致的结果通常是我们的优质产品与服务被低于市场均衡价格卖出，这种信息盲区不但不利于旅客的选择，有时，更有可能导致不负责任的分销商利用旅客的信息盲区赚取不合理利润，而航空公司却难以对此进行监管。如果能充分打开国航于分销商以及国航于旅客的信息不对称问题，全面、及时、准确的把国航的价值主张进行推广，不但能够增强相关市场的透明度，还可以引导旅客理性的将自身的旅行需求与国航所提供的产品与服务相匹配。

　　4、重要合作

　　从广义上来讲，在当下几乎没有任何一家航空公司在激烈的市场竞争中保持单打独斗，各家公司都纷纷选择多角度全方位，在整个价值链内选择伙伴进行合作。而在事实上，合作也正日益成为航空公司拓展其商业模式的基石。重要的合作其实有很多种方式，它可以优化我们的营销模式，降低运营风险以及获取更多资源等等。这其中有我们所熟知的航空联盟以及联运协议代码共享等航空业内的合作，同样也有在航空旅行服务价值链内相互关联的非航空业合作。

　　众所周知，航空业是一个网络型产业，从全局角度看，航线网络的优劣和协同效率的高低是航空公司的核心竞争力。而希冀凭借自身的自然扩张从而实现全球性的高效网络覆盖无论是从运营效率还是政策壁垒层面都是不现实的，所以，加入航空联盟可以使得航空公司借助联盟网络资源达到自身网络拓展的目的，从而提高自身竞争能力。

　　海外营业部身处国际化的竞争最前线，将航空联盟带给航空公司的网络优势最大化将可以实现相较于国内市场事半功倍的效果，更多的衔接网络、更丰富的价格产品、更广泛的常旅客计划，这些将可以大大扩大我们的旅客群，将他们都纳入到自己的航线网络之中，从而最终获得更多的收入。除了以上宏观意义上的功能，航空联盟还可以对我们进一步打开渠道通路起到促进作用，以国航加入的星空联盟为例，除了在公司总部层面的各种销售会议之外，星空联盟在全世界范围内都有定期的营销机构磋商机制，共同探讨更符合旅客需求的联运产品建议或者相关产品的成员内推广与小规模培训，也包括共同对各个层级的代理人以及旅行社培训与集中走访活动，特别是在欧美澳等成熟市场，由于星空联盟成员在某一特定市场的相应强势地位，使得星盟圈定的目标代理人中不乏大量的本地化高质量的各类分销商。显然，这种机制可以成为国内航空公司快速有效的与这些代理建立长期的通常的沟通管道，进而挖掘可开发的细分渠道，解决与他们之间的信息不对称问题，进一步通过他们提高我们与旅客的可解除程度。

　　由于航空联盟类的较大规模重要合作关系维护是由总部来进行的，所以对于海外营销机构来说善于使用并因地制宜的推广是对这一类重要合作的运用方式（同时包括实时对总部进行此类别的重要合作的信息反馈）；但除此之外，积极展开符合当地消费习惯的小规模重要合作的必要性也不容忽视。这也同样要求我们的营销机构运用本地旅客的思维模式去寻找可开发的重要合作。

　　为了拓展我们与非航空服务业伙伴寻找合作机会的思路，我们在此姑且就先拿航空保险业作为一个例子，根据一份行业统计刊物的分析，中国旅游意外险的投保率明显偏低，只有10％到20％购买了旅游意外险，而欧美澳国家购买单次和全年旅游意外险的比例达到80％到90％。这其中自然既有文化原因也有经济发展原因，但这样的信息对于海外营业部的营销模式创新来说却可以加以利用。众所周知，航空旅行一般均可与其他相关产品进行绑定销售，诸如酒店、游览等产品，但开拓海外旅客的市场时，我们却常常忽略我们的航空旅行服务也可以与旅行保险相互绑定，这种绑定虽谈不上完全创新，但却是一种与境内营销组合迥异的组合方式。毕竟，在海外的实际营销实践中，国内航企相较于那些动辄便经营了数十年的旅行保险公司来说，知名度与美誉度都处于明显弱势地位，如能借助这类强大的信息平台，我们的品牌与服务至少就多了一分被旅客认知的可能性，也同时提高了购买的可能性。此外，绑定销售还可用在中小规模的歌手演唱会——针对华人市场，甚至是境内（外）的租车公司——针对西人市场等等。只要我们根据对特定旅客群的喜好和行为习惯进行深入分析，拓展合作伙伴就可以不再拘泥于航空甚至是旅游相关产业链的尝试。通常来说，这种合作形式都有着极佳的成本受益比，且将进一步优化我们的可利用资源与业务配置。

    　当然，以上四个模块仅仅海外营业部营销模式的一种相对简单粗线条的归纳，营销模式事实上是一个整体的系统，归纳与划分方法也不一而足，而且我们也必须清楚地认识到，作为一个系统，其中的一个元素可以影响其他因素。此外，在某一特定航空市场中的相对地位也直接影响到我们的侧重目标各种不同，而根据不同的目标，我们也必须调整对各个模块的应用方式与重视程度。以上这种划分方法并不是一种固化的模式，更多的应作为我们开展营销活动的一种启发性思维方式。

　　在全世界范围内，航空服务业的竞争激烈程度不可谓不高，特别是在国内航空公司无论从规模层面还是品牌影响力层面都与欧美先进对表航空公司存在较大差距的前提下，进行正面的遭遇战的优势并不明显，这就要求相关营销人员开拓思路，不断进行模式创新，依托总部核心资源展开游击战，由点及面，实现田忌赛马式的“取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷”胜利，即以己之长，攻彼之短。当然，我们也不得不承认，海外营业部进行营销模式上的创新所面临最大的问题，有时不在于理论水平与硬件实力等层面，更在于我们已经习以为常的体制以及国内营销策略的惯性，此障碍最主要的表现形式便是我们很难通过打开视野越过文化冲突将思维过程从传统的线性思维模式转换到整体的、系统的模式。一种全新的营销模式的创新可能会对市场产生无法估量的积极影响，但却需要每一位海外营销机构的人员相对应的建立一种截然不同的思维模式，包括完全融入本土化的市场逻辑，用本地化的文化进行业务思考。

　　海外营销的商业环境与国内迥异，甚至相互之间也大不相同，同时我们也必须注意到市场情况瞬息万变，建立创新性的思维模式要远比不断进行价格恶性竞争这一种看似万金油式的方式有效且长远的多。我们在分析市场趋势时须结合本地的具体情况有侧重与步骤的分析前文中提到的四个模块并总结出相适合的营销模式并寻找出突破口。

　　首先，分析本地航空市场基本特征，这一地区的重要旅客群体除了基本的航空位移需求之外最看重提供什么产品与服务，对于跨国公司客户占比较大的市场就必须重视与这些对象的大客户市场的培育与维护；假如留学生以及由留学生转化成新移民的群体占比较大且快速上升的话就需要从托运行李的便利性以及融入当地学生社团及华人社区层面考虑。对于需求相对未定的市场，未来是否会有外航大举进入，并认清其竞争优势及其可转换成本。这些都是动态的趋势性信息归纳。

　　其次，宏观经济走势的影响力也不可小觑，航空服务业与全球经济景气周期具有极高的正相关性。对全球及本地区的经济走势缺乏基本的判断将会严重影响我们的营销策略实施的有效性。要认清航空需求作为基础服务型产业是一项由相关社会或商业活动引致的衍生需求，没有人坐飞机旅行的目的仅仅是为了坐一次飞机。这种趋势相关性特别是在商务旅客占比较大的地区表现得更加明显，如中欧之间；值得一提的是中澳之间市场对宏观经济形势表现出的敏感性要相对低于其他地区，主要原因之一便是留学与移民探亲市场占比远大于其他市场。

　　总之，航空公司海外营业部营销模式上的创新是很难直接从国内营销经验以及公司文化中找到可以直接照搬的价值性借鉴，换种说法，在国内的航空业商业环境下适用的营销模式如果不进行因地制宜的调整，放到海外截然不同的商业环境下就可能变得没有可行性。虽然我们也不可能对未来发生的市场变化都了然于胸，但提高（海外)本土化的思维方式以及加强对区域经济的演变趋势的理解，将会对我们的营销活动产生巨大的积极意义。