收益管理--经济型酒店先行

　　2011年第一季度末，汉庭、如家、7天这三家扎根本土、海外上市的连锁酒店的年报鱼贯而出，各项财务指标均大幅上升：高速扩张的汉庭全年收入增长37%；规模效应巨大的7天，收入增长31%，利润增幅高达51%；稳健发展中的如家收入增长21.8%，达到了公司对股东承诺增长20%至24%的预期。

　　这些漂亮的规模性财务指标背后，上述经济型酒店盈利的效率性指标也如期提升：

　　汉庭的每客房平均收入为人民币197元，较上年同期的人民币174元增长13%；如家的整体RevPAR从146元人民币增长至164元人民币，增长了12%；而7天继续保持着全行业最大规模的会员体系，截止2010年12月31日，7天会员总数达1650万人，同比增长69.2%。这些增长的数据，是本土星级酒店集团望之不及的，究其缘由，则是经济型酒店行业领跑者管理能力的全面创新和超越，而收益管理技术的运用又是其核心竞争力。

　　“收益管理”在大都数场合都被理解为“在合适的时间、把合适的产品、以合适的价格、通过合适的渠道卖给合适的人，以博取最大收益”，恰恰是这句绕口的译文，把我们带入收益管理知易行难的误区。大多数本土酒店浅尝辄止，而经济型酒店则成为收益管理技术的实践者和收益者。

　　一、 收益管理让经济型酒店产品单一的劣势，变成最佳购买体验的优势

　　通过对产品的细分拉开价格档次，实施差异化价格管理，这是收益管理的重要策略。经济型酒店因其产品单一，即便有房型的区别，但价差小，容量少，很难在产品及价格的差异上有所作为，如何让消费者获得最佳的购买体验，便成了收益管理有关产品外延差异化的最佳实践。首先，产品获得的渠道多样而便捷，网络、手机、短信、邮件、单页传单等都在很恰当地传递产品信息，产品优惠信息也在你有购买念头的时随时获得，三家连锁酒店今年都推出了手机用户的web预定并正在开发植入式的智能手机应用软件；其次，在现场消费体验中，“三分种入住”、“免查房”、“零秒退房”等管理流程已经逐步推广成这个行业的惯例，七天连锁正在试行的“夜间住客自助门禁管理”，既减少了夜班值班人员，又让客人真正体验到私密空间和家的随意；再者，连锁产品的品质统一和服务承诺的品牌保证，也越来越会固化消费者的购买行为。这些基于提升客户体验的管理流程创新和技术创新，都很好地弥补了产品单一的劣势，驱动了购买力的固化和收益最大化的实现。

　　二、 动态定价，提升收益于无声无形

　　动态定价是收益管理的核心技术之一。酒店收益管理中，狭义的动态定价，简言之是指房价优惠幅度及折扣的随行就市。比如广州某家公司和酒店的价格协议中，会有明确“广交会期间不执行协议优惠价格”的条款，这在实践中似乎不难，但真正使酒店收益最大化的是广义的动态定价，也正是广义的动态定价，才能使得边际收益大幅上升，这是基于需求预测、客人订房方式及时间、市场竞争等综合因数的完全价格浮动。业务实操中，酒店除了彰显服务定位的门市价格在一个经营周期内固定不变外，其他所有的价格都会按体系有序变动。一个极端的例子，一家机场附近的连锁酒店，在雨天的周末和晴天的周末，分别会在每个有效渠道中执行完全不同的价格体系，以博取边际收益。我们观察到，在这三家领先的连锁酒店中，局部的动态定价已经悄然推行。以会员渠道为例，网上的会员价格已经开始随着需求预测而小幅度变化，对会员来言，由于执行的是固定金额折扣而非比例折扣，对10元左右的提价也不敏感，比较擅长客户关系管理的连锁酒店，会在提价的基础上赠送优惠券，而这些电子优惠券，只能在下次网络预订时使用，并且只有边远或生意不好的分店才能接受，这再次实践了酒店收益管理的理论精髓：淡时抓人头，旺时抢财气。

　　动态定价是基于市场全面预测的系统工程，执行一旦出了偏差往往会被消费者认为是价格掠夺、有失诚信，这也成了单体酒店鲜有实践的理由。但从收益管理各要素有机结合的角度来考虑，结果却豁然开朗：原来，消费者的购买渠道、购买习惯、购买时间、心理体验等都会变为动态定价成功实施的有利因素，而经济型酒店更是运用优惠券、积分奖励、产品附加值提升等手段，保证了在市场好的时候，挣到比预期更多的收益。难怪今年酒店业内人士会热议提价之事，笔者认为，2011年如果是酒店提价年的话，领先的经济性酒店必然先行。
  
　　三、 渠道管理，低成本、高效率、难转换

　　五年前，当我们对收益管理的认识还停留在“超额预定（Overbooking）”、“升级销售（Upselling）等具体技术上时，汉庭和七天已经开始一门心思地规划如何对100家门店实施有效的渠道管理，即便那个时候，他们才开了几家分店，幸运的是，有标杆如家的实践可以借鉴。于是汉庭的常旅客计划既学洲际优悦会的大度和优雅，也学如家家宾俱乐部的高效和实用，创业之初是十足的拿来主义。而七天，几乎是义无反顾、绝望般地扑向了网络，他们甚至为最终要不要舍弃400人工电话而争论不休。无论如何，他们都取得了渠道管理的巨大成功。可见，销售渠道及其最优组合，是收益管理的必须重点关注的内容。如今，低成本、高效率、用户难转换，已经是这几家行业领跑者销售渠道管理的特质。

　　由于第三方网络销售渠道的强势发展，客源渠道的争夺成了一些单体酒店的软肋，高昂的佣金和稳定的订单，让众多酒店对第三方网络营销渠道是“想说爱你、却不容易！”但事物的本质并非如此，丧失渠道的议价能力，就意味着丧失生存能力，对单店而言，或许选个渠道成本低的连锁酒店趁早加盟是个出路。但，市场中也有敌强我强者在寻求新的共存法则，比如有的企业尝试探索酒店产品的团购、酒店主导的模糊定价等，这些竞争方法是曙光初见还是昙花一现还不得而知。但对这三家行业领跑者而言，他们已经脱离了红海驶入蓝海了，对他们而言，竞争的焦点是增值力更强的客户价值和其背后的品牌价值，而不是和中间代理商的肉搏。

　　四、容量控制，CRS的战略使命

　　作为渠道管理的中心结点，CRS(中央预定系统)的重要性已经被大多数服务型企业认识，当我们热衷于体验各新奇技术带来的CRS的升级变化时，请不要忘了，你的CRS在收益管理中担当的战略使命------容量控制！

　　容量控制和动态定价，被认为是航空业收益管理的两大核心任务，辅助管理的软件系统也是基于这两大任务而展开运行。航空业对容量控制的定义是：根据需求变化，为不同的价格水平，分配不同的产品数量。航空业的实践表明，对产品可提供数量的控制越精细，客户价值和产品供应数量之间的关联关系越精准，收益管理的效果就越好，边际收益也会趋于最大化。在经济型酒店的实践中，容量控制的灵活运用，我们也能探出端倪。CRS作为客房产品的一个容量蓄水池，可以在特定的时间，预留一定数量的房间，以特定的价格卖出。笔者曾看到有会员在某家经济型酒店的网站上抱怨，网上会员预定时，显示当天满房，但直接去前台要求入住，结果被告之能挤出一间来，但必须按原价且得住两天以上。或许酒店的初衷只是希望会员能提早预订，或者是提请会员选择另一家位置稍偏些的门店，抑或是想容量控制，卖个全价给上门散客，无论什么样的用意，其目的却都是一样的，抓住每一收益机会，提高利润水平！

　　一个管理理念先进的CRS，除了现实基本的服务功能以外，一定能督促和配合单店，根据预测和实际容量的完成进度，把握好客房销售的时机和节奏，既不会急着把房间以低价早早订出，也不会守仓待沽，贻误战机。当然，这样的CRS需要具备一些专门的收益管理技术，比如，价格触发点的管理技术（即当某个价格的容量全部被预定后，剩余容量将用下一个价格体系激活），等等。在收益管理这个环节，合格的CRS应该像猎鹰，在高处俯瞰，一旦条件具备，便会采取行动来圆满完成狩猎任务。

　　五、  因为单一，所以精致------最优的客户价值曲线，是经济型酒店收益管理的成功基石

　　对服务业所有管理技术的探究与实践，都会回到这个行业的原点，也是行业的根本驱动力------客户价值。商学院关于“客户价值”的解释不一而足，但从经济型酒店的实践中，我们至少看到这两层相互驱动的含义：

　　1、 企业满足客人独特的服务需求，帮助客人实现其购买价值并获得美好的购买体验。

　　2、 客人在购买价值实现和期望得到满足后，充分认可企业的产品价值，愿意付出更多的成本并进行重复购买，帮助企业实现其财务目标。

　　为了实现客户价值，我们必须画一条精美的客户价值曲线，提供客人认为最有价值的产品内容，以取代那些看似周全，其实没有一点能让消费者人心动的平庸产品。本文无意比较这些行业领跑的产品优劣，但，毫无疑问，客户被感动的，只是因为满足了其独特的价值需求。

　　汉庭：床头的第二根网线、荞麦枕、商务区居然有口味上乘的免费奶茶……

　　七天：“登记、结账的速度那个快啊”、“五谷营养粥很强！”还有价值不菲的床垫……

　　如家：品质可靠、标准一贯，家宾俱乐部成员很容易就有免房享用……

　　这些彰显客户价值的产品，才是收益管理成功的基石！

　　收益管理不是预定、促销技术的简单组合，而是营销要素组合的艺术，细分的市场----不同的渠道----售卖的时间----不同的价格----彰显客户价值的产品，这五个基本要素构成收益管理的主要内容。可喜的是，越来越多的酒店不再以为上一套收益管理系统、买个国外软件就能成就收益提升，而是在实践中探索经验，不断总结创新，完成了服务业从粗放经营到精益管理的蜕变，而经济型酒店在这个领域的有益实践，更为我们服务业管理水平的提升提供了最佳实践的案例。