800家新店背后，雅高改写国际品牌在华老路

坐在上海和平饭店的高层套房，窗外外滩在初夏的气息里，弥漫着一种微妙的焦灼感。这种情绪并不只属于城市空气，更像是此刻中国酒店业共同的体感。

过去二十年，人们习惯了用硬件定义奢华。大堂够不够高挑？石材是不是进口？行政酒廊是否足够气派？这些曾经构成高端酒店最直观的竞争力。

但到了2026年，这套标准似乎不再拥有绝对的话语权。

当酒店之间的硬件差距不断缩小，当携程上的价格有时比官网更低，当AI能在几秒钟内生成一份旅行计划，人们去过的地方越来越多，对“好酒店”的判断也变得更加复杂。

国际品牌过去赖以建立优势的信息差、标准化服务和品牌光环，都面临新的检验。

护城河，到底还在不在？

而雅高大中华区首席执行官朱福明（Kent Zhu），恰好站在这道题的中央。

作为一位在香格里拉、万达等酒店集团历练多年的行业老将，他接手雅高时，面对的是一个充满张力的市场：一边是OTA掌握流量入口后的渠道压力，另一边是本土品牌快速崛起带来的存量竞争。

对于国际酒店集团而言，中国市场依然充满机会，但过去习以为常的增长逻辑已经松动。

在最新一期《旅讯龙门阵》中，朱福明与环球旅讯CEO李超拆解了雅高的中国解法。从会员体系、品牌矩阵到本土化运营，从800家新店计划到下沉市场布局，这既是一家国际酒店集团在中国市场的扩张实践，也是一场关于品牌价值重构的探索。

01

价格权旁落之后

国际品牌失去的是直销能力

对于国际酒店集团而言，价格体系一直是品牌运营的重要基础。

对话开始，谈及OTA平台时，朱福明提到了一个行业普遍存在的现象：部分平台线上与线下渠道执行的价格策略并不完全一致。线下团队通过更低价格争取流量和订单，最终导致酒店官网与第三方平台之间出现价格倒挂。

对于消费者而言，这种差异并不容易理解。

用户原本希望通过品牌官网完成预订，获得会员权益或专属优惠，但当官网价格高于第三方平台时，首先受到质疑的通常是酒店品牌。

“客人不会觉得是平台的问题，他会觉得是你管理得不好。”

一句看似简单的用户反馈，背后牵涉的已经超出了收益管理范畴。

官网直销承载的价值，从来不只是订单本身。对于国际酒店集团而言，它同时连接着会员体系、客户数据以及长期客户关系。当订单持续向平台集中，品牌与消费者之间的直接连接也会被削弱。

问题在于，许多国际酒店集团即便意识到风险，也未必拥有足够强的掌控力。

目前，大多数国际品牌采用特许经营模式运营。集团拥有品牌和管理体系，却无法直接决定加盟酒店的具体定价。部分业主更关注短期经营表现，对于渠道管理、收益管理以及价格体系背后的长期价值认知有限。

于是，一个现实矛盾逐渐显现：品牌希望维护价格秩序和长期价值，业主则需要面对当下的经营压力。

在这样的结构下，价格管理已经不仅是一项运营工作，也成为品牌治理能力的一部分。

这在某种程度上也折射出中国酒店市场竞争格局的变化。市场争夺的焦点，早已不限于客房数量、门店规模或品牌数量，渠道入口、价格主导权以及用户关系的掌控能力，正成为新的竞争维度。

02

下一轮竞争

或许发生在对话框里

如果说OTA改变的是酒店与用户之间的交易方式，那么AI带来的变化，则可能进一步改变用户寻找酒店的方式。

在朱福明看来，今天的大模型搜索与Google时代的自然搜索（Organic Search）有几分相似。

但用户不再输入简单关键词，而是直接描述需求：

想住什么区域、什么价格带、什么场景的酒店；是否适合亲子；能否带宠物；附近有没有跑步路线。

搜索行为从关键词匹配转向需求表达，也让酒店行业长期存在的一个问题被放大——信息颗粒度不足。

“有洗衣服务”这样的描述，已经难以满足新的搜索逻辑。用户真正关心的是自助还是送洗、收费多少、多久能够取回。

这些过去容易被忽略的细节，恰恰构成了用户决策的重要依据。

因此，酒店需要重新理解内容建设的价值。

内容不再只是介绍酒店，也成为连接用户需求与AI推荐的重要基础。

朱福明将这种变化概括为从“B2C”走向“B2A”——内容既面向消费者，也需要能够被AI准确读取和调用。

这意味着，酒店需要重新梳理标签体系、服务信息和内容结构，将原本分散在各个角落的细节转化为可识别、可检索、可匹配的数据资产。

内容体系的变化，最终会传导到竞争层面。

当硬件设施、产品标准和基础服务逐渐趋于一致，决定用户能否找到一家酒店的因素，开始延伸到信息组织能力、内容表达能力，以及对用户需求的理解能力。

当搜索方式开始改变用户选择路径，品牌能力也被重新拉回竞争中心。

未来的竞争，未必始于预订页面。它很可能从对话框里的那一句需求描述开始。

谁能把服务细节表达得更完整、组织得更清晰，谁就更有机会进入用户的选择之中。

03

重建基础

雅高在中国的新解法

面对这些变化，朱福明对雅高自身的判断并不回避。

在他看来，中国酒店市场过去十余年的高速发展阶段，尤其是高端与奢华酒店的扩张窗口期，雅高并未像部分国际酒店集团那样完成充分布局。

即便后来通过并购整合了费尔蒙、莱佛士等一系列奢华品牌，这些资产也仍处在磨合与再释放价值的过程中。

当品牌逐步进入稳定运营阶段时，外部市场环境已经发生变化。

他直言，雅高拥有不少优质资产，但这些资产的价值并没有被完全释放。同时，由于长期以来相对低调的市场表达方式，也让不少业主与消费者对雅高的认知停留在较为模糊的位置。

因此，他接手雅高中国后的第一个判断并不是扩张节奏，而是“Rebuild Foundation”。

即重新审视基础能力、品牌体系、组织与协同、以及在中国市场的定位方式。

这些动作的共同指向，是先把基础能力重新夯实，再谈后续增长。

在这一逻辑下，雅高的品牌策略也随之调整。

在一线与重点旅游目的地市场，集团优先强化费尔蒙、莱佛士、索菲特、瑞士酒店等奢华与高端品牌，通过稳定的项目落地与市场表达，重建业主端与消费者端的品牌认知；而在更广泛的市场，则借助与华住等本土伙伴的协同能力，继续推进中端与经济型品牌布局。

品牌不再只是单一扩张，而是分层推进。

在本土化层面，美居2.0是一个更具代表性的案例。

朱福明将其形容为一个“中法混血儿”——它既保留法国品牌的设计与服务基因，也在产品细节与空间表达中加入大量中国市场的使用习惯。

例如，在不同城市，美居会根据本地消费结构与旅行需求做差异化调整，让品牌在统一框架下保持一定弹性。

在他看来，品牌从来不是静态结构，而是持续演进的系统。

市场在变化，品牌也必须随之调整表达方式与产品形态。

而这种变化，已经不再只是传统意义上的“本土化适配”。

随着中国消费者需求迭代加快、数字化能力提升以及细分场景不断丰富，本土市场本身也在成为国际品牌的重要参照来源。

过去，国际酒店品牌进入中国并完成经验输出，而今天，中国市场，正在以更快的节奏反向影响甚至重塑国际品牌的产品逻辑与运营方式。

在这一结构下，雅高的“重建基础”，更像是一种重新进入中国市场的方法论调整。

结语

从渠道价格乱象、AI 改写用户决策逻辑，再到精细化服务重构，所有探讨最终归于核心命题：行业剧变之下，酒店集团如何重新找准市场站位。

于雅高而言，2026 年是持续打磨调整的过渡期，并非骤然转向的拐点。

截至 5 月末，雅高大中华区开业酒店近 830 家，索菲特、费尔蒙、莱佛士等奢华品牌持续加码一线布局；未来五至六年新增 800 家门店的规划，也将依托现有发展节奏稳步落地。

朱福明没有用单一战略概括全盘布局，品牌焕新、渠道重塑、数字化落地与组织优化正在同步落地。

对话结束时，夜色已经落下。这场关于雅高在中国再出发的讨论，也随之回到现实的经营语境之中。