酒店集团穿越周期可持续成长的底层逻辑，到底是什么？

过去二十多年，中国酒店集团的成长故事往往被概括为几句耳熟能详的话：

“抓住了消费升级的时代机会”“产品做得好、运营能力强”“顺势完成了资本化与规模扩张”。

这么说，没错，但总感觉有点以偏概全。在行业多年，我一直在思考，如果仅仅从产品、运营、组织这样的表层能力来理解酒店集团成长，是远远不够的。这些能力固然重要，却更像是冰山一角。在水面之下，还有一整套更深层的机制——为什么在相同的时代，相似的机会面前，只有极少数酒店集团能够真正穿越周期？为什么有的企业在一次危机中元气大伤，有的却能借势跃迁；为什么有的品牌在高速扩张后迅速沉寂，而有的则越做越稳。譬如，创始人与团队的创业精神如何被激发、传承与转化；企业的动态能力如何在不同阶段被构建、迭代与重构；各种能力之间如何发生协同演化，最终凝聚为一家企业独特的、可持续的成长逻辑。

这篇文章，算是对我的专著《酒店集团成长：创业精神与动态能力协同演化》的一个回顾：不再停留在研究结论本身，而是回到当初写作时的思考原点，谈一谈在我看来，酒店集团成长的底层逻辑，到底是什么。

1 企业穿越周期并不是能力堆叠，要看到能力背后那只手

在行业日常对话中，我们经常谈论的是显性能力：如产品能力、运营能力、品牌能力以及其他如资本能力和组织能力等。谁在新的细分品类上做出了范式级的产品；谁在坪效、人效、RevPAR、会员贡献上持续领先；谁在多品牌、多业态、多区域协同中表现更稳健。这些确实是能被看见、而且容易被学习和模仿的竞争力。但如果只停在这里，会遇到几个解释不了的问题：

同样是产品创新，为什么有的企业是一招鲜吃十年，有的只能昙花一现？

同样都在做加盟、做轻资产，为何有的集团体系越做越牢，有的却在扩张中失控？

同样面对疫情、地产收缩、需求结构变化，有的集团明显队，有的反而在逆势站上新台阶？

这些问题的背后，指向的不是单一能力的有或无，而是企业能不能在环境变化中，不断重构自身的能力组合，而不是被原有能力绑架。

这正是动态能力的意义所在：不是某一项具体本领，而是企业在环境变化中，持续感知、选择、整合和重构资源与能力的那只无形之手。

进一步剖析，我在案例研究中看到，动态能力本身也不是凭空出现的。它往往源自企业内部一种持续被激活的创业精神——

对机会的敏锐嗅觉；

承担风险在不确定中试错；

在成熟期依然不断创新、重构路径。

于是，一个更完整的逻辑浮现出来：创业精神，是点燃成长引擎的“火”；

动态能力，是引擎在复杂路况中不断换挡的“变速箱”；二者通过协同演化，推动产品、运营、组织等实质性能力持续迭代，共同构成一家酒店集团能够穿越周期的底层成长逻辑。

2 从“产品驱动”到“资本驱动”：三阶段背后的精神与能力之变

在书里，我用一个“三阶段模型”来概括酒店集团成长的典型路径：“产品驱动—运营驱动—资本驱动+组织驱动”。表面看，这是一个大家都热衷、也非常耳熟的故事。从好产品起步，靠运营放大，最后借资本成长。我真正关心的，是每个阶段背后，那股看不见的劲儿——创业精神如何变化？动态能力如何升级？以及，企业是怎么在一个个成长拐点上，悄悄地换了一套内功。

第一阶段：产品驱动——“工匠精神 + 资源拼凑”。几乎所有本土创业型酒店集团的起点，都是非常具象：就是一两家店。

一家在中端空白带上做出介于经济型与高星之间的新产品；

一家在城市休闲赛道上，以截然不同的生活方式叙事切入；

一家在特定客群（如商旅、政务、度假）上，做出了真正懂用户的空间与服务。

这一阶段最典型的创业精神，是产品工匠精神：对一类客群的不满足有近乎偏执的洞察；对空间、动线、细节、价格带与收益模型反复打磨；愿意在主流路径之外，去试一个还没有被充分验证的产品模型。

与之匹配的动态能力，其实是非常原生态的资源拼凑与弹性应变：

在资源有限的条件下，通过人脉网络、本地资源、合作开发等方式，拼出一家样板店；

在运营中快速试验、快速迭代，不断调整配置、服务和定价；

很多制度、流程都还没成型，更多靠创始人和核心团队的临场判断。

这个阶段最重要的，不是规模，而是首批可被验证的成功经验。它既是品牌故事的起点，也是后续能力体系的种子。

第二阶段：运营驱动——“店小二精神 + 资源整合”。当产品被验证、品牌被市场初步认可后，集团真正的市场化考验才开始。从一两家店做得很好，到在更多城市、更多项目中复制成功。此时，创业精神开始从个人工匠转向团队服务与体系意识，用酒店老登常挂在嘴边的一个词来概括这一点：“店小二精神”。

以客户为中心的服务意识真正渗透到组织日常；对加盟商、业主、合作伙伴等B端用户也保持服务者姿态；愿意为标准化、流程化、一线赋能这件事，投入足够多的精力和耐心，而不是简单地拍脑袋+冲业绩。

与之相应，动态能力升级为“资源整合能力”：

从单项目资源拼凑，转为集团层面的会员、渠道、供应链、人才、IT系统的全面整合；建立可以在不同城市、不同物业条件下复制的运营体系；在多品牌、多业态萌芽阶段，开始学习如何做组合管理。

在这个阶段，企业往往面临一个隐性门槛：能不能从依赖少数能人转向依赖一整套可以被复制的组织能力。

很多品牌发展的上限，恰恰是在这个位置——原有的个人英雄主义惯性太强，而组织能力建设又明显滞后。所谓运营驱动，其实不仅仅是运营能力变强，而是企业在这一阶段，能不能把早期的创业精神，转译成一套可复制、可持续的动态能力。

第三阶段：资本驱动 + 组织驱动——“战略创业精神 + 资源重构”。当集团跨过一定规模门槛，资本与市场对它的期待，会发生一轮明显的跃迁。

不再满足于每年多开几家店，而是希望看到有节奏的规模扩张与清晰的资本故事；不再只看酒店经营能力，而是关注其是否能成为一个平台型企业。

这一阶段，创业精神进一步演化为“战略创业精神”：

能够从单个项目、单一品牌，跃迁到整个集团发展路径的系统设计；敢于在合适时点推动并购、联营、管理输出等二次创业；愿意在资本进入后，依然坚持对产品与体验的长期主义，而非短期财务驱动。

与之配套的动态能力，升级为“资源重构能力”：

在资本、组织、品牌、技术等层面，进行一轮系统性的再配置： 从重资产到轻资产、从自营为主到多模式并存；从单一品牌到品牌矩阵，从区域性到全国乃至跨地区布局；在并购、加盟、联营的过程中，既要吸收外部资源，又要守住品牌边界和体系一致性；更关键的是，在组织内部，能不能建立一套真正支持多品牌、多业务线协同的管控架构，而不是简单复制一个又一个总部。

此时，企业真正要跨过的一道坎是：

能不能完成从创始人驱动到组织能力驱动的深度转型。这不仅仅是股权结构、权力结构的调整，更重要的是把那套曾经只存在于创始人和早期团队头脑中的价值观、判断标准和做事方式，沉淀为制度、文化与能力体系，让后来者也能接得住这一棒。

如果从这个视角回看，就会发现：所谓“三阶段模型”，从来不是一个简单的时间顺序，而是一条创业精神与动态能力共同进化的曲线。

每跨过一个阶段，本质上都是对底层逻辑的一次重构。              

3 从论文到行业：这套底层逻辑对酒店集团有什么启示？

如果把这条共同进化的曲线拉长到现实企业的当下，一个自然的问题是：这套底层逻辑，究竟能为今天的酒店集团提供什么具体启示？

写作这本书的初衷，并不是为了再给行业增加一套抽象理论，而是希望回答几个很具体的问题：

对一个已经走到中段的酒店集团来说，下一步真正要补的课是什么？

对一个还在早期探索的新品牌来说，哪些能力一定要趁早种下？

对一个已经站在资本舞台上的集团来说，如何避免资本驱动反过来蚕食了创业精神？

结合研究过程中的观察，我想用三个简明的提醒来结束这篇文章。

第一，不要只问我们还缺什么能力，也要问我们的创业精神还在不在。

初创团队是否仍保持对客户、对产品、对趋势的敏感？

是否还愿意做真正反常识的创新，而不仅是跟风微创新？

是否仍然允许组织内部存在小范围的试错空间，而不是用统一的KPI把所有变异都消灭掉？

如果这些问题的答案都在弱化，那么再完备的管理体系，也很难支撑下一轮真正的跃迁。

第二，不要把过去的成功经验，当成静态的能力清单。很多集团在做“能力盘点”时，会罗列一长串：

我们有成熟的会员体系、收益管理体系、供应链体系；

我们有强大的开发能力、选址能力、运营复制能力。

这些都重要，但更该问的是：

这些能力是在什么环境下形成的？

当外部环境发生变化时，它们能不能跟着长大和改造自己？

我们有没有一套机制，定期审视和更新自己的能力结构？

这就是动态能力视角的价值：能力不是资产，而是一种持续更新的过程。

第三，把协同当成最高层的管理命题。当我们把创业精神、动态能力、产品能力、运营能力、组织能力都放在一起时，真正难的从来不是有没有，而是：

它们之间是否在同一个方向上发力；

是否在关键时刻，能形成合力而不是内耗。

这意味着，管理层在思考企业成长时，需要从一开始就有一种系统观：

在引入外部资本时，如何保护和延续原有的创业精神？

在强化标准化运营时，如何保留必要的创新空间和弹性？

在推动多品牌、多业态布局时，如何避免组织被复杂度反噬？

换句话说，真正重要的不只是做对很多事，而是让很多对的事互相成就。这其实就是协同演化的现实版本：在变与不变之间，找到那条既能守住底线，又能迭代升级的细线。

4 成长是一场关于“底层逻辑”的长期修行

回头看这几年对酒店集团成长的研究与实务观察，我越来越确信，一家酒店集团能走多远，取决于它能否在时间中，持续维护迭代自己的底层成长逻辑。这套逻辑，绝不仅是产品、运营、组织等显性能力的堆叠，而是以创业精神为火种，以动态能力为路径，在不断的试错、选择与重构中，形成的一整套自洽的、可以穿越周期的能力系统。如果这篇文章能带来一点启发，我最希望你在思考自己所在的酒店集团时，不仅问：我们现在有什么能力？也能再多问一句：我们的创业精神，还在驱动这些能力继续演化吗？只有当这两者都能得到肯定的回答，一家酒店集团，才真正有机会把今天的成功，变成明天仍然有效的起点。