第一章：背景总览
1.1 广义的定义
“广义的产品”不仅指机票、次卡等同质化项目，还包括会籍、辅营、权益、服务乃至上下游的生态资源——所有与用户互动的环节，均可纳入航司的“产品体系”，它们共同决定了产品的用户体验、航司复购率、品牌认知和与拓展空间。
1.2 初步的发现
过去一年，九家航司在公众号上共发布约3500篇推文（约1000万字），我们发现，其中超过52.9%的内容集中在“卖票”。这样“单一的”喧闹的背后，反映的并非民航人创意不足，而是“产品发动机”的缺位。航司只有快速将服务、权益和生态“装配组合”成产品体系，才能得到摆脱价格战的困扰的宝贵机会。
全行业扎堆卷价格，将带来三大隐忧：同质化的促销吸引的多为价格敏感型客户，难以培养忠诚度；短期活动耗费大量开发资源，却难以沉淀可复用的系统能力；一味比价竞争，终将导致市场陷入 “低价卷流量” 的零和博弈。我们是否思考过：这一切的本质，正是因为后端产品能力薄弱，而不得已作出的被动选择。
欣慰的是，我们发现部分航司已经意识到这样的潜在风险，开始探索新的路径，在服务、会员和生态方面加大了布局。
第二章：航司产品矩阵全景图
2.1 各航司产品投放全景图
以下是各航司产品、服务覆盖清单（注：样本中有提及即标注，详细可参见文末发布月历明细）
*文章中数据均截止2025年8月
通常，成熟产品需具备三大要素：合理价格（如套票、次卡、优惠券等，核心在于性价比）、优质增值服务（如升舱、贵宾室、WiFi等，注重用户体验），以及丰富权益（如联名权益、出行礼包、跨界合作，旨在提供更广泛的保障）。
琳琅满目的产品本质上都是上述三者的组合，航司要想高频推出产品并维持客户活跃，本质不是“多做活动”，而是需要快速响应客户需求。这种“快速配置、灵活组装”能力决定了航司打造产品的效率，若缺乏底层能力的支持，产品设计容易陷入“一事一议，特事特办”的模式，在缺乏标准化业务流程和模块化基础支撑的背景下，难以满足会员、辅营及生态等多维场景的诉求。
2.2 各航司产品运营策略
现实中，航司往往通过“组合运营”强化自身标签、提升用户认知。我们通过对比各家产品的“菜单”，筛选出其主推的“明星产品”，并分析官方推送频率与市场阅读量，尝试剖析每家航司的运营策略，找出其重点运营方向及用户真实偏好。
象限右上方属于高声量高热度，代表市场明星产品；左上方为低声量高热度，具备市场潜力但官方推广不足；右下方属高声量低热度，属战略主推但市场反响平平，需优化形态；左下方为低声量低热度，属常规长尾类型，维持现有策略即可。
中国国航
国航产品策略为公商旅服务型，聚焦于核心的高价值客群，不盲目追求大众流量，而是通过品质与品牌承诺，服务好国家战略和“塔尖”的客户。
1、“胖安达”周边文创
以品牌IP“胖安达”为核心，打造具有收藏价值和社交属性的文创产品，兼具品牌与情感价值，是增强用户粘性的重要载体。包含： 胖安达公仔、创意台历、定制机模、主题徽章等。
2、国际航线推荐
紧密围绕国家和国航战略，为有跨境出行需求的旅客，提供连接全球主要城市的高品质航线网络。包含：各条新开或加密的国际航线推荐。
东方航空
东航产品策略为生态场景型，推行预售类产品的同时，构建“行前-行中-行后”互联的场景闭环，联合上海迪士尼、各大博物馆打造“航空+文旅”产品矩阵，提升用户粘性。
1、“趣游卡”系列次卡
为有多次或特定区域出行计划的旅客，提供灵活且高性价比的产品，体系成熟且覆盖面广，满足从商务到休闲多元化出行需求。包含： 趣游多次卡（全国/亚洲/全球）、行享东方经济舱次卡、上海版/区域版多次卡、C919版次卡等。
2、空中WiFi服务
为注重全程在线的商务及年轻客群，提供“空地互联”服务。作为国内WIFI第一梯队，通过“年卡”体系构建用户粘性，已成为东航提升其核心竞争力的明星产品。包含： WiFi年卡、畅连次卡、单次券、积分兑换WIFI等。
南方航空
南航产品策略为营销优先型，以“次卡”和“度假”两大产品双轮驱动，围绕GMV转化，追求“短平快”，是实用主义的标杆。
1、次卡套票
绝对主力产品，为追求性价比的高频次出行客群，提供解决方案，形态丰富多样且性价比高，且“未用可退”。包含：全球次卡、畅游中国、冰雪畅行、夏日畅飞卡、学生/长者旅行产品、畅享四季等。
2、景酒度假套餐
为自由行、休闲度假客群提供“机票+X”产品，致力于为旅客提供“交通+住宿+游玩”一站式的旅行方案，贡献更高 GMV，与次卡形成“流量+营收”双驱动。包含：“机票+酒店”、“机票+门票”、“机票+签证”、“机票+当地游”等打包产品。
海航产品策略为流量关注型，围绕核心旅游资源和会员体系盘活展开，旨在稳定乘坐航班流量的基本盘，引导选择海航。
1、“次卡”类套票
拥有最丰富的次卡产品矩阵，精准覆盖个人到家庭、国内到国际的细分需求，提供“一次购买、多次飞行”的产品。包含： 自由飞、共享飞、海享飞、畅飞卡、国际/国内往返次卡、海南进港畅飞卡等。
2、机票代金券包
为计划灵活、追求直接折扣的旅客，提供简单的抵扣权益，门槛低适用性广，是大规模拉新和刺激消费的工具。包含： 国内机票代金券、公务舱代金券、往返套券、畅飞离岛券包、亲子游券包等。
3、PLUS权益卡
将升舱、贵宾室等传统辅营打包成权益卡，为追求品质的旅客提供打包的加享服务，单次传播效果佳，有效提升了辅营收入。包含： PLUS权益卡、超级经济舱、宠物客舱关爱服务、优享积分/升舱、贵宾室服务等。
厦航产品策略为服务体验型，出发点更多是“解决问题”而非“卖出商品”，致力于将优质服务产品化，建立口碑壁垒。
1、舒适中转服务
为经厦门、福州中转旅客，提供无缝“行李直挂”与“免费食宿”，解决国际/国内中转痛点，提升枢纽机场吸引力和航线竞争力，还与会员积分运营串联，形成“服务即资产”的模式。包含： 行李直挂、免费中转住宿、免费中转贵宾室、中转观光接送等。
2、积分运营体系
为全体白鹭会员打造的集积分累计、里程兑换活动于一体的综合性忠诚度计划，体系成熟，形式多样，通过丰富玩法提升会员粘性。包含： 积分累积与兑换、飞行挑战、会员日活动、一鹭升、年度飞行报告等。
四川航空
川航产品策略为地域特色型，其与地方文化、旅游资源深度绑定，通过主题航班、高频促销连接客户，是一种灵活的打法。
1、机票次卡
为有高频、多目的地需求旅客，提供“一次购买、多次兑换”的产品，并在直播渠道大力推广，以高性价比成为市场爆款。包含： 国内/国际/地区单人/双人次卡、双城次卡、往返次卡、春节团圆次卡等。
2、主题航班
川航拥有海量地方文旅资源，主题航班是其除次卡外第二大产品，熊猫元素（如熊猫涂装飞机）也被频繁提及，体现了川航“地域特色、品牌先行”的打法，是差异化的有效手段。包含：世运会相关的特色主题航班、中秋赏月航班、机上Wi-Fi主题航班。
深圳航空
深航产品策略为地域深耕型，其重点服务于大湾区核心市场，与本地金融、企业客户结合紧密，策略非常务实和聚焦。
1、升舱/超经产品
深航的“潜力股”产品 ，为追求出行品质的经济舱旅客，提供“更少成本，享更多舒适”的升级解决方案，将升舱权益产品化（如升舱套卡），通过打包和促销降低门槛，是深航辅营的核心。包含： 升舱套卡、机会升舱券、里程兑换升舱、付费点餐、尊鹏阁贵宾室券等。
2、线上客服
深航在“深耕大湾区”的同时，其数字化的服务运营能力也是其另一大核心优势，其服务类产品的推荐贯穿全年。包含：线上客服、中转服务、无陪儿童等。
山东航空
山航产品策略为稳健型，其策略相对传统，以“畅飞卡”、“山航快线”等成熟产品维护存量客户，同时通过“景酒度假”适度拓展休闲客群，不追求盲目扩张。
1、“畅飞卡”
为高频次、特定目的地或家庭出游的旅客，提供高性价比解决方案，产品线从通用次卡到针对青年、亲子、中老年的细分产品，覆盖广泛。包含：国内/国际及地区畅飞卡、机票次卡、青年联名卡、童悦自由行等。
2、升舱有礼
为追求性价比和舒适度的旅客，提供灵活升舱及增值选项，重点推广登机口升舱，以较低成本提升乘机体验，是重要辅营产品。包含： 登机口升舱、预购升舱券、有礼经济舱等。
3、山航快线
对标高铁为公商务线旅客提供“随到随走”式的高频次、高品质出行服务，有灵活改期和专属服务保障。包含： 高频航班、专属保障、免费改期、航点互换、定级航段奖励等。
春秋产品策略为极致性价比，其紧扣于“省钱”核心，结构简单规则清晰，目标是最大化提升价格敏感型用户的转化率。
1、“想飞就飞（随心飞类）”
为高频、季节性出行需求旅客，提供“一次购买、期内任飞”的预付费套票解决方案，以“飞不回本退差价”的承诺打消用户顾虑，深入人心。包含： 春夏/秋冬套票、亲子国际往返次卡、单次卡等。“机票盲盒”也是春秋航空吸引流量和关注度的爆款产品之一。
2、周边文创
作为一家主打机票性价比的航司，春秋通过持续的推广和裂变，让其文创产品也成为话题性和热度俱佳的产品。
3、“省钱卡”（即PLUS权益卡）
为价格敏感的高频旅客，提供“一次购买，多次立减”的会员卡，区别于套票，通过“付费”模式锁定高价值用户，以较低的卡费作为引流钩子。包含： 省钱卡（标准版/亲子版）、购卡后每次购票享专属立减、券包等。
总结： 虽然各家都在推新产品、开展用户运营，但产品特色、发展方向差异显著，这些策略的差异都将直接决定航司未来在竞争中的行业地位。
第三章：航司产品战略的洞察
3.1 洞察一：不同航司的产品定位
国航：做深品牌信任
产品定位于公商务客群，聚焦高价值航线与政企权益，品牌IP文创方面表现不俗。挑战：在生活化场景虽有布局，但相比其他航司仍有差距。
东航：做广生态合纵
全力布局生态平台，以WiFi等创新服务构建场景，在权益等方面表现突出，完善出行价值链。挑战：生态战线很长，对整合运营能力要求很高。
南航：做实营销转化
营销能力强，市场反应快，大力推次卡券包，现金流贡献大，典型的实用主义，重仓机+酒。挑战：过于营销驱动，忠诚度难培养，高强度运营对平台压力高。
海航：激活首乘旅客
非常关注流量，有行业品类最多的次卡产品，在权益类（ PLUS ）、宠物经济上表现亮眼。不足是积分 / 里程兑换场景不足，可通过商城扩容、兑换灵活性提升激活会员价值。
厦航：打造服务形象
专注打造服务类产品，体现“省心”人设，将中转服务做到极致，会员活动也有声有色。挑战：传统促销类（如秒杀、直播）声量偏低，内秀策略恐需新突破口。
川航：展现地方特色
以次卡为流量入口，绑定西部文旅资源，以主题航班（如熊猫、四川元素）为特色。挑战：产品形态较单一，需继续丰富产品形态（如点餐、选座），以提升用户生命周期价值。
深航：扎根本地需求
深耕于大湾区，产品区域属性较强，升舱/超经产品是特色，与本地金融企业结合紧密。挑战：对单一市场依赖度较高，需思考向外围市场的辐射。
山航：提升出行便利
依托快线、慈翔长者等成熟产品，策略上偏稳健，近期主推畅飞卡。挑战：互动策略偏保守，市场有一定声量，但对年轻客群影响力待提升。
春秋：聚焦性价比定位
极致追求性价比，围绕“省钱”主题，用户精准，转化高效，盲盒、家庭主题产品也具备高爆发潜力。挑战：生态合作布局较初步，品牌需向上突破。
总结：航司的产品战略与品牌定位高度一致，若偏离定位不仅浪费营销资源，还会引发用户认知混乱，两者一致是航司保持竞争力和长期增长的基石，须贯彻到每个产品决策与执行环节中。
3.2 洞察二：不同航司的运营策略
我们把推文样本分为几大主题，包含营销活动、会员服务、出行指南等，绘制了每家航司的运营雷达图。
图表2：各航司产品策略雷达图
总结：根据运营路径的差异，航司鲜明分为三类：转化优先型（聚焦促销折扣，营销活动占比超60%，如南航、春秋）、 服务驱动型（聚焦长期客户留存，如厦航）和 平衡策略型（同时发力多个领域，如国航、东航）
没有最优的路径，只有最适合自己的路径。航司的产品的打造切忌闭门造车、为做而做，在自身资源与能力边界内选择，并投入匹配的资源，就是最适合的运营策略。
3.3 洞察三：不同航司的生态布局
航空出行天然连接着吃、住、行、游、购、娱等众多环节，故生态合作成为航司拓展产品边界的重要途径，也是发掘战略纵深的关键。这一网络可以整合了更多跨界资源和服务，也承载着航司对商业模式的探索。
我们将航司的合作主体分为了“联盟、住宿、交通、金融、文旅、生活、零售”等几个类别，制作了各航司生态合作布局表。
- 国航：合作网络高度集中于“联盟”（18家）和“政企”（19家）领域，并在“文旅”（35家）方面大量布局。优势：战略清晰，有效巩固公商务旅客基本盘，合作品牌（如大型博物馆、国家级展会）与自身形象高度契合。挑战：在“生活”（16家）和“金融”（2家）领域的合作相对较少，对互联网新兴生活方式涉足少，对年轻消费者影响有限。
- 东航/厦航：合作网络非常广泛，在“生活”、“文旅”、“金融”领域布局深厚。优势：已初步构建“出行+金融+生活”生态，为高价值会员提供一站式积分消费场景，生态系统完善。挑战：广泛的生态合作对运营能力要求很高，对接庞大的合作网络是主要挑战。
- 深航：合作网络呈现出鲜明的区域生活与文旅融合特色。其合作伙伴高度集中在“文旅”（58家）和“生活”（55家）领域，这与其“深耕湾区”的战略高度协同，旨在为本地用户提供一站式的“出行+本地生活娱乐”解决方案 。相对而言，其在“金融”领域的布局（8家）不如东航和厦航深入，体现了其生态合作的聚焦性 。
- 南航：合作网络规模最大（239家），在“住宿”（126家）领域占据绝对优势，数量超越其他航司总和，可谓一骑绝尘，其“景酒度假”一年阅读量近百万，证明其生态合作客户认可度也颇高。优势：深度绑定了“机票+酒店”核心场景，构建了强大护城河，助力交叉销售实现了客户价值提升。挑战：生态结构较为集中，在“金融”（5家）和“政企”（4家）等领域合作较少。
- 川航/海航：合作网络聚焦于消费场景，川航侧重“生活”（30家），海航在“金融”（15家）和“住宿”（23家）突出。优势：合作策略围绕目的地消费，契合地域市场特点；海航通过金融合作提升会员积分价值与流动性。挑战：需加强“媒体”跨界合作广度，提升数字化运营能力，更好触达线上用户。
- 春秋/山航：生态伙伴聚焦“机票 + 住宿 + 本地生活”最强相关的2-3类核心场景，数量较头部航司仍有差距。优势：资源可集中用于核心航线营销和旅客直接相关的服务上，效率更高。挑战：生态合作丰富度不足可能产品形态扩展，客户价值提升空间较小，影响用户粘性提升。
总结：航空业的生态合作已从“资源置换”进入“能力整合”阶段，成败关键不在于合作伙伴的数量，而在于能否打通之间的服务和数据，形成统一的登录、支付、积分累计、履约等基础能力，实现客户价值共享和共建，否则生态合作只能是“为合作而合作”，无法形成真正的竞争壁垒。
第四章：结论和建议
4.1 结语
在当前民航业高质量发展的背景下，行业已认识到同质化的"价格战"和低效竞争不仅损害企业效益，更会对整个民航生态体系造成长远伤害。各航空公司应当立足自身资源优势，结合航线网络特点和地域文化特色，打造差异化、高价值的出行服务产品。
在供给侧，航空公司需要深化数字化转型，建立模块化的产品创新体系，将服务要素转化为可灵活配置的数字资产，实现新产品的快速迭代和精准投放。这种"中央厨房"式的生产能力，将助力航司从同质化的机票销售向个性化的出行服务转型。
在需求侧，要充分利用智能技术手段，通过精准的用户画像和AB测试，为不同特征的旅客提供定制化的产品推荐和服务方案。这种"因客施策"的服务模式，既能提升旅客体验，也能增强产品的市场竞争力，最终实现旅客价值与企业效益的双赢。
4.2 优化建议
近期建议：推动产品评估体系的改革，从过去“销量导向”转向用户全生命周期价值、复购率和平台复用度等长期指标，优化考核激励，让长期战略指标与销量权重对等。建立经验沉淀机制，将成功案例转化为平台能力和标准流程，将失败案例入库备查，减少重复决策带来的资源浪费损失。
中期建议：从整体战略出发，组建公司级产品共享中心，将次卡、券包、履约、兑换、支付等通用业务拆为标准化的 “组件”。调整项目预算，持续投资产品数字化平台，鼓励用“预制+组装”实现 “新创意”，让新产品能像拼积木一样快速投产，低成本、高效率的开发产品。
远期建议：组织公司级的 “产品生态标准化小组”，推动银行、酒店、景区、OTA等生态伙伴的合作流程标准化、数字化，构建数据共享与联合经营体系，完成从 “卖机票” 到 “经营客户” 的模式转型。
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舞台背后：洞察航司产品的“表”与“里”