半路出家做差旅，他凭什么只身挑大梁？｜差旅听Ta说

职场如棋局，有人在熟悉的领域精耕细作，稳步上升；有人却大胆落子，探索未知的天地。

差旅负责人M总属于后者，曾先后就职于国内A、B、C三家大厂。但跟其他大厂的差旅负责人不一样，他是中途跨界，踏入差旅管理领域。

“刚毕业的几年，我在A大厂做采购，之后换到B大厂，进入采购部。后来，发现当时的差旅业务面临重重挑战，团队人手短缺，且存在员工英文水平和海外经验不足等问题，领导就询问我是否有兴趣转做差旅采购。”

面对职业发展出现的意外转折，抱着试一试的心态，M总接受挑战。

这一转变看似偶然，实则成为他职业生涯的第二起点。短短两三年时间，便从一个差旅门外汉，一跃成为大厂的差旅负责人。

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在外人看来，差旅管理的日常工作，涉及多方交涉，时不时还要背锅，但在他眼里，却如同“一日三餐”般，管理得井井有条。

●资源方面，制定采购策略，与航司、酒店等供应商谈判，确定好不同品类的评估指标。比如协议航司要关注协议使用率和节省率，协议酒店要关注使用率和价格优势占比。

●系统方面，关注差旅系统用户使用数据，如用户使用率、预订成功率、预订时长及用户体验等指标，以优化系统体检及功能；

●服务方面，主要是处理各部门员工反馈的问题，分析原因并制定解决方案，使之标准化、流程化。

“那具体到采购上，您是如何确保公司拿到的酒店、航司等资源价格就是最优价格？”我开门见山，抛出了心底的疑惑。

M总笑道，不同的品类，我们采取的方法也不同。

“TMC品类市场竞争相对充分，通过招标了解市场报价；同时进行价格拆解，通过分析供应商成本和收入来争取更优价格；航司因其具有较强的谈判主导权，我们就从他们的视角去对客户定级，匹配双方诉求来探讨合适的价格；新合作酒店以建立信任为主，参考供应商、OTA官网及其他客户价格，来获取合理价格；合作久的酒店，根据我们在它们客户群中的地位，分析决定是维持原有的价格，还是接受一定的涨价。”

岁月不会亏待每一个奋力奔跑的灵魂，在B大厂的7年时间里，M总带领团队从0到1建立了一套完善的差旅管理体系，亦取得了许多显著的成就。

其中，最让M总觉得有意思的事情，有两件：

一、通过自建差旅平台，引入多供应商竞争，成功将TMC服务费降低一半以上；二、突破了海外协议酒店对公支付方案，不仅解决了行业难题，还帮助差旅供应商发展成独特竞争力，并成为他们获取新客户的一大“秘密武器”。

尤其是听到降本幅度这么大，笔者大为震惊。 

M总透露，他主要逻辑是在不降低员工体验的情况下，让不同供应商彼此竞争，从而有效削减了差旅服务费。当然，他调侃道，也可能是某些服务商之前收费太贵的缘故。

在B大厂的后三四年里，M总已经是独立掌舵。他还告诉笔者，自己之所以成长这么快，主要有两点：

“其一，差旅很直观，每个人都有出差经历，只要把自己当成用户，亲身去感受出差中遇到的问题，就能发现需要改善之处。其二，我有两位在行业深耕二三十年的优秀老师，前三年跟着他们快速掌握了行业专业知识。”

“由此，我很快深入了解到差旅各个环节的痛点及其背后产生的原因。同时公司给予广阔平台，支持我们去尝试不同于行业惯性的做法，积小胜为大胜，逐步把差旅平台和体验做得越来越好。”

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然而，在差旅管理过程中，如何有效平衡成本控制、公司收益与员工体验之间的三角矛盾，始终是行业内一大棘手的难题。

2023年，经历疫情后，酒店普遍想提高价格，但M总公司的差标已经四五年没变过了，基于预算考量，员工又不肯降低入住品质，希望维持原有价格，这一矛盾给他的采购谈判工作带来不小压力。

如何平衡三方利益呢？

M总认为，在一定范围内，差旅标准和员工出差所创造的价值会存在一个变化的节点。比如同样是提高员工体验，当我们的差标从100提升到200的时候，公司收益正向增加（虽成本也涨），而从400提升到500的时候，收益就可能相对下降，反而给企业增加成本。

前段时间，某家大厂闹出有员工利用差旅标准“欺骗”公司差旅经费的事件，引发热议，便是这一矛盾具象化。

M总说：“站在差旅负责人的角度，分析员工的差旅数据，筛选违规行为不是难事，但数据只能证明他们存在恶意使用差标的情况，无法说明有多少员工从中受益。”

“这家公司此前秉持信任员工的逻辑，认为员工超标越多，公司应该报销越多；现在开始严控差旅费，认为员工超标越多，报销越少。你不能说它原来的逻辑不对，只是说公司所处的发展阶段不同，差旅政策也随之改变。最重要的是，公司的差旅政策和管理理念保持一致，不要出现背离。”

有资深差旅专家曾在环球旅讯DIC北京站论坛上分享过一个观点：

●对公司而言，员工体验可能只是官话，差旅管理核心是降本。但一味追求降本，员工就会不开心，影响了出差意愿和工作效率，又未必能达成出差目标。

可见，M总所希望的平衡节点，并不轻松找到。

值得一提的是，国内大部分公司差旅标准固定，员工不管是淡季还是旺季，都倾向贴着差标预订酒店，这其实又很难界定员工是否打着体验的幌子过度使用差标，给企业增加成本。

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目前，M总投身差旅管理行业已有六七年。

在旁人眼中，或许这是个琐碎又磨人的领域，但他却乐在其中，始终将为几十万员工提供优质的差旅体验、合理规划好公司每年数十亿的巨额差旅花费作为自己的主线任务。

“现在，我计划加入C大厂，这段经历吸引我的地方是碳中和实践方向的机会，在同样的领域追求不同的结果，更加适配企业的差旅管理诉求。”

在M总看来，当下差旅管理行业正处于快速变革期，充满机遇与挑战。

过去三年，差旅管理以国内为主，互联网大厂发展势头好，对于差旅特别是体验方面的投入大。但现在经济大环境下行，头部公司的差旅投入特别是体验方面的投入已经在收紧。

同时，随着差旅管理的逐步成熟，成本考量权重增加，过去中国企业选择单一供应商的情况较多，未来外购平台、引入更多供应商可能会是趋势。

未来三年，随着中国企业出海步伐加快，国内公司会更多纳入海外差旅管理，尤其是东南亚、欧美国家的业务会增多。

至于中国的TMC在服务中国企业境外差旅需求时，对比美国运通等国外TMC是否有优势？M总则认为要从两方面分析。

“从供应商能力，包括资源覆盖度、响应效率来看，国内供应商对公支付解决方案更好、系统更加易用。这个情况下，如果企业是这样的需求，那国内TMC的优势会更加明显。

但如果企业的需求是员工信用卡，且通过线下方式预订，那国际TMC的优势就更加明显。有的企业需要对公支付、有的需要信用卡支付，选择国内还是海外的TMC，主要看出海企业自身的业务需求与这些TMC所能提供的支付形式是否匹配。”

“从企业出海模式看，不同模式下，对供应商（TMC）的需求也不同。如果只是中国的企业出海，且海外的量没有那么大，一定是中国TMC更有优势；若出海在国内和海外的业务量都比较大，且企业在中国和海外需要供应商，想统一管理，是各找一家供应商，还是找一家供应商把两地都覆盖，则视具体情况而定。”

对于这个行业，M总满怀热忱与期待，也希望更多新鲜血液、更多玩家注入这个行业。

“培养同理心，理解员工、供应商和政策制定方的不同需求，以开放的心态去倾听各方声音；保持学习的热情，差旅管理涉及多方面知识和技能，需要不断从实践中积累经验，从书本中汲取理论知识；多关注像环球旅讯、skift等行业资讯平台，了解行业前沿动态，提升自己的专业素养。”

这是M总曾经走过的路。

值得注意的是，这一行，大部分企业的差旅管理部门的人员都很少，能够“杀”出来的，无一不是挑大梁的存在。

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