大厦之基—航司服务管理体系指北

在近几年民航服务重点工作中，服务管理体系一直是局方关注的重点，体系化建设是服务管理的基石。相比于几十年不断建设提升业已完善安全管理体系（SMS）而言，服务管理体系建设在行业内开展的时间不短但是整体进度参差不齐。其中，大型航司的开展较早较为完善，而中小航司限于资源与精力，推进效果并不明显，而行业内对这方面的专题论述也较少，因此，我想用系列文章的方式分享自己对服务管理体系的理解与建设经验，希望能对开展服务建设的朋友们有所帮助。

作为这个系列的第一篇文章，今天我还是想从整体层面来说说什么是服务管理体系。既然说到一个管理体系，它必须去回答以下几个问题：体系目的是什么？框架由哪些组成？运转如何开展？评价标准是哪些等等，下面我将结合我的理解给大家一一道来。

首先，什么是服务管理体系？简单的说是为了实现公司服务战略而通过体系化的服务管理文件、职责清晰的服务管理组织与顺畅的管理流程有机结合而形成的管理机制，从而实现航司服务战略的落地。其中，目前主要航司服务战略的核心还是服务质量，因此，管理体系的主要聚焦点也在服务质量管理方面，即对于航司服务保障流程正常运行与不断评价、优化。（有朋友说到了服务定位、服务文化与体系的关联，因为本文的重点在于建设体系，所以简单的说一下，服务定位是服务战略的一部分，服务文化是企业价值的衍生，而体系是战略的承载，所以本质上体系无法形成定位与文化，只能是对现有定位与文化的落实与促进，因此，体系虽好，也不是万能。）

其次，体系化的服务管理文件。为了实现体系建设目标，必然需要通过体系化的管理文件，明确职责、机制、流程等，而这里所说的体系化即ISO9000的相关体系标准，鉴于行业关于ISO9000体系的研讨已经很多，这里就不再板门弄斧了。只是强调，在这文件体系中，公司层级的服务质量管理手册是重中之重，在此需要阐明服务管理体系的目的以及具体管理部门的责权。

再次，职责清晰的体系组织框架。有了目的，有了文件，自然需要有承载职责的组织，在国内现有服务管理体系实践中往往采取服务委员会的形式作为公司层面服务管理的最高决策机构，然后通过设立公司服务管理部门作为日常业务管理部门，负责公司服务战略分解与下发，日常服务质量管理、服务创新策划等，然后在主要服务保障部门（客舱、地服、营销）设置二级服务管理部门，承接公司服务管理要求与监督部门服务运行。而主要的工作机制，简单的说就是，公司层级以服务委员会为核心，各级服务管理部门为抓手并辅以会议与项目组的形式将体系化落实。

最后，服务管理体系的评价机制。上文提到服务管理体系的主要聚焦点在于服务质量管理。因此，服务质量的各项指标就成为评价管理体系效果的硬指标，比如：投诉率、满意度、各层级的监察数据等，所以，在体系建设过程中，相对合理的制定各层级的指标，对于体系运转有较为直接的影响。

综上，上述四个方面也就构成了航空公司服务管理体系，总结一下：就是以服务委员会作为核心决策机构、服务管理部门为日常业务承接、质控部门为抓手构建的管理组织架构为骨，通过手册程序等标准文件形成体系的脉络，辅以绩效指标，实现服务质量管理的PDCA循环，从而最终实现服务的体系化、循环化管理。