争夺企业机票市场:航司“反卷”TMC

欧美旅游史之最后一篇。

这一篇正式为#欧美旅行史系列文章落下帷幕了。在上一篇文章中我们提到,基于信用卡的企业出行模式从最初“第一方”(UATP)的探索到“第三方”(银行等授信机构)“带资进场”的成熟,逐渐在欧美市场上积累了一定的人气。

但这些年,“第一方”解决方案卷土重来——欧美不少航司开始重新推出自己的大客户计划。在航司一侧,达美航空推出了“企业忠诚度计划”SkyBonus和差旅管理平台Delta Professional;美联航则推出了忠诚度计划Corporate Preferred和管理平台United JetStream;汉莎航空则将两者整合在PartnerPlusBenefit平台中。同时,“第一方”也在和“第三方”合作,将过往在个人消费者领域的联名信用卡合作搬到企业出行市场,形成“企业联名卡”的机制。

本文将探讨第一方大客户计划的实施背景。

熟悉企业差旅市场的朋友可能知道,企业差旅市场是一个“出行人”(需要出差的员工)和“支付人”(老板)的博弈。老板为差旅行为制定预算(例如北京去上海2000元以内搞定,上海住一晚2000元以内搞定),员工则使用预算订购机票和酒店。

这种模型有一个问题。由于“三不可”,即预算的不可拆分(只能供机票或酒店其中一项使用)、不可转让(只能员工自己用)、不可延期(只能在当次出差中使用),对员工而言为公司省钱没有意义,因此员工一定会尽全力花完预算,为自己争取更好的服务(例如折扣商务舱、多出来的里程积分等等)。

这种“员工花老板的钱不心疼”的情况长此下来,老板是不太开心的,因此就越来越抠门,预算越压越低,强制在费控系统中选择最低价。这种情况下,廉航其实很占优势——因为机票的票面价格低,很受那些“抠门的老板”的喜爱。

这使得传统航司受到廉航的冲击。在应对这种冲击时,传统航司选择略微调整策略,争取和老板们站在一起。因此,传统航司盯上了员工福利市场。

无论是哪一类员工,都有休闲出差的需求——这种需求本质上可以作为员工福利。在之前的预算模型中,航司就在通过个人忠诚度计划无形中替老板为那些出差员工提供“福利”;但是在一家企业中,除了要出差的员工(一般以销售部门为主)以外,还有不出差的员工(一般以生产部门为主),而老板在提供员工福利时不能厚此薄彼,只提供一边不提供另一边。

因此,如果能够将既有的企业差旅市场和员工福利市场结合,传统航司就能在商务差旅的基础上,将老板发展为 “私域流量”,从而扩宽自身的客户护城河。同时,传统上不参与出差的员工如果也能加入,航司的客户护城河也就更宽。

在这一系列上的考虑,构成了企业忠诚度计划的核心。

企业忠诚度计划解决了传统 “最低价”差旅模型(企业需要就每一次差旅选择最低价的提供商)的三个问题。

第一个问题是价格和采购量的平衡。

“最低价”模式通过引入中间商(即“比价平台”)来确保价格合适,而不就采购量做出任何要求。

但是当所在地只有一家主力航司时,企业无论怎么选都是那一家;即使企业在航司竞争非常激烈的市场,由于航司之间的成本结构相近,博弈最终会进入纳什均衡:各方会在某一点发现,自己的价格已经到达了“均衡价格”,不能再降了。此时中间商的存在延长了交易流程并需要在均衡价格的基础上“加一成”(加上中间商的交易成本和合理利润),从而增加了整体的交易成本。

航司和企业都看到了这一点——如果航司和企业直签,就能省下中间商的交易成本。

因此双方采取了“双固定长约”的形式:通过计算过往年份的需求,企业客户向航司提出采购保证,而航司则向企业客户提供固定价格。由于航班的成本基本不随航线变动,因此双固定合约可以固定企业每月的差旅预算和航司每月接收的差旅需求,从而方便制定航线计划。事实上,双固定合约向双方提供了更多便利,例如保证了企业一定有座位,而无需因价格而迁就时间不合适的航班,从而降低决策成本。

第二个问题是返现。

在最低价模式下,返现(里程和积分)具有“一集中”(集中在出差的员工身上)“一分散”(来自不同的航空公司)的特点。在这个模式下,员工个人的忠诚度计划成为 “员工薅老板羊毛”的工具。被薅羊毛的老板无法从“假公济私”的忠诚度计划中获取任何好处,因此会采取手段反制,例如为强制员工最低价而采购不提供里程的廉航的服务。此时,无法得到支付人谅解的航司,长远来看反而损失了客户。

而在企业忠诚度计划的模式下,返现的“一集中”改变为“集中由一家航司提供给企业”,“一分散”改变为“由企业主决定分给不同员工”。此时,航司和老板站在同一战线——通过允许老板将企业差旅积累的里程按规则分配给各个部门的员工,忠诚度计划从薅羊毛的工具变成了发放员工福利的工具,消解了身为支付人的老板和航司之间的冲突。航司也得以借此介入员工福利市场——企业在将返现作为员工福利分发给员工时,事实上也在为航司的休闲旅游市场引荐客户。

第三个问题是和TMC的合作。

在传统的“最低价”模型下,无法决定供给的TMC能做的工作有限——最典型的例子是TMC知道机票价格,但无法知道这班航班未来是否会取消。因此,对于供给稳定性有要求的企业,一定会倾向于和能够决定供给的航司合作。这使得直销渠道和分销渠道之间必然形成竞争——航司无法离开分销渠道,但又倾向于发展直销渠道。

但从另一个角度来看,TMC本身能为航司提供包括处理企业客户的经验和银行授信系统在内的行业外部的协助,从而辅助航司进行大客户计划。

因此,读者会发现企业大客户市场正在被这些新的业务模式挑战——航司正在以更稳定的供给瞄准那些对业务可靠性有需求的企业客户。通过在商旅出行中引入供应商提供的可靠性管理制度,企业无论是在自身业务还是客户服务上,都能控制由商旅出行而引入的商业风险。

最后,欧美旅游史文章就此告一段落了。从最早的旅行社,到针对个人用户推出的联名信用卡,再到企业客户的授信支付,航司、酒店和旅行社正在通过不断创新的商业模式,帮助个人和企业控制旅游的成本和风险。这是一段无止境的旅程。

李瀚明
李瀚明

李及李数据分析公司 创始人

李瀚明先生是环球旅讯的特约评论员。除了为环球旅讯提供时事评论和专栏分享之外,他也经营着一家名为李及李的数据分析公司,在世界各地为航空公司、酒店、汽车行业提供全面而细致的数据分析服务。欢迎通过微信 130 220 55270 或者邮件 jason@cn.hanming.li 和他联系。

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hgh-can

航司反卷TMC一直以来都在唱,唱来唱去还是个不可实现的“目标”。TMC的价值在服务端的跨多供应商的供给以及管理后端的跨多供应商的数据整合分析和政策修正建议。

2022-03-17
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