面向“新零售”,航司如何进行价值链重构?

航旅新零售 航旅新零售 张允 2021-04-23 10:04

航企唯有在不断的尝试和调整中,才能找到既适合自己又顺应时代的商业模式。

随着“互联网+”时代跨界竞争的加剧,航空公司普遍感受到了商业模式转型的压力,但对于未来的商业模式到底如何?要义何在?大家却只有模糊的认知,缺乏理论层面的探讨和战略层面的共识。

一、 文献综述:何谓商业模式?

商业模式分析是指从系统论的高度,对特定企业满足消费者需求的生产和供给体系进行逻辑化、概念化总结,理清支撑上述体系的要素、结构、流程、机制、关系等等;最终将其抽象为可复制、可设计、可扩展的模型。优秀的企业在市场竞争中能够快速复制自身商业模式的同时,限制竞争者不能复制,或者能够通过复制商业模式更好更快的满足客户需求,确保企业牢牢占据市场的优势地位。

创见战略咨询公司(Innosight)联合创始人约翰逊(Mark W. Johnson)等人撰写的《商业模式再创新》(Reinventing Your Business Model)一文提出:企业的商业模式由客户价值主张、盈利方式、关键资源(资产)以及关键流程四个相互联动的要素构成[1]。

 “客户价值主张”,是指对客户来说什么是有意义的,即对客户真实需求的深入描述。而企业是要在既定价格上提供特定产品和服务来满足客户的这种真实需求。通俗说就是“找到方法,帮顾客把重要的工作做好”;

“盈利方式”,即企业“在提供价值给顾客的同时为自己和股东实现经济价值的公式和蓝图”;“关键资源(资产)”是指为目标客户创造符合客户价值主张的产品时,所需要的人、技术、产品、设施、设备、通路和品牌等等;

“关键流程”是指企业综合运用各种运营管理能力(包括设计、训练、采购、制造、营销、财务、绩效评价等),以有竞争力的独特方式整合关键资源,为客户提供符合客户价值主张的产品和服务的核心经营模式,以及构成和支撑这种模式的主体“工作流”。

企业的商业模式不是一成不变的。当企业的资源、行业地位和战略愿景等发生变化时,商业模式随之会发生调整和更新。而企业在探讨、分析和决定商业模式时,普遍采用的方法和模板是由瑞士商业理论家亚历山大•奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)在2008年开创的可视化分析框架——商业模式画布法(The Business Model Canvas,缩写为BMC)[2]。


商业模式画布示意图

商业模式画布法将商业模式统一解构为九大类要素:1.关键合作伙伴;2.关键活动;3.关键资源;4.价值主张;5.客户关系;6.销售渠道;7.客户细分;8.成本结构;9.收入来源。

不同的商业模式就是这九类要素不同的组合,其中重点是要回答好两个问题:一是向谁在哪个环节交付价值?二是从谁那里在哪个环节获得收入?当然企业在决定商业模式时,除了要进行商业模式画布分析之外,还必须进行扎实的政治、经济、技术、社会、文化等环境因素的趋势分析,确保商业模式的可行性和适应性。

二、 航空公司商业模式沿革及挑战

航空公司主要分为客运航空公司和货运航空公司。本文为了简化问题,便于分析和理解,全文中“航空公司”或“航企”一词均特指“客运大型公共承运人”,不包含货运航空公司、非定期航班包机承运人和和公务机运营公司。

自20世纪初诞生以来,航空公司的客户价值主张一直是:安全使用民用航空器(主要指商用飞机),比其他运输工具或者同业竞争者更快速和高效的为旅客(或者货主)实现人员或者货物从A点到B点的位移服务。

航企商业模式中另外一项百年未变的要素是收入来源:全球航空公司整体上都沿袭了“预订服务+预付费”的收入模式。

从为客户带来正向价值的角度看,航空公司百年来主流的商业模式出现了7轮大的变革:

(1)远程宽体飞机的引入与枢纽辐射(Hub-spokes Network)航线网络的兴起;

(2)常旅客、大客户、中小企业计划;

(3)全球分销系统GDS的推广与收益管理;

(4)低成本航空的兴起;

(5)代码共享、联营以及全球同业联盟的兴起;

(6)增值和附加服务以及非航服务的开拓;

(7)电子客票、OTA、“便捷旅行”与客户体验管理。

而从为客户带来客户负向价值的角度看,我们则需要关注安保成本随着全球恐怖主义的升级和泛滥而快速上升,因此而大幅减弱了航空服务的便捷性和速度效率优势。

上述因素的变与不变,百年来互相激发,互相影响,很大程度上塑造了当今航空公司的主流商业模式。中国的航企随着1987年政企分开改革开展公司化经营以后,逐步从国际上引进和沿袭了上述这一整套商业模式。依赖经济高速增长带动的旅客航空出行需求的暴发式增长,中国航空公司已经跻身全球民航业第一阵营。

但随着中国经济转入“新常态”,中国航企的“黄金时代”已经面临多方面的挑战:

(1)中国旅客出行需求增长趋于放缓。

(2)行业放松管制带来同业竞争加剧,收益品质趋于下降。

(3)中国高速铁路网络的完善带来新的竞争,动摇现有航空公司的商业模式的可持续性。

(4)航空公司的各项主要效率指标低下。人工成本、起降费、航油成本等主要成本呈现刚性上涨的趋势。

(5)服务品质不佳,旅客的品牌忠诚度低;社交网络带动旅客维权意识上升,客户主导市场,旅客随时可能用脚投票。

(6)互联网+、物联网、大数据、云计算、人工智能等等促生新业态和新商业模式,跨业整合、赢者通吃、隔山打“牛”的平台化新型“野蛮人”随时可能诞生,颠覆那些“画地为牢”活在传统局限中的守旧航企。

此外,新时代国家战略也为中国的航空企业提出了更高的标准和要求。党的十九大报告对包括国航、东航、南航在内的中央企业明确提出了建设世界一流企业的战略目标。这些都要求我国航空公司要破除甘当小学生的模仿心态,创新驱动,大力推进商业模式转型升级,适应中国社会主要矛盾变化带动的旅客需求变化,从简单提供“位移服务”转向提供“美好的位移服务”,追求高质量的发展。

三、 价值链分析与航空公司商业模式新蓝图

3.1 价值之源

随着上世纪80年代末互联网经济的兴起,企业管理理论关于价值的研究越来越超越“物的价值”概念,回归古希腊哲学“人是万物的尺度”的人本理论。按照价值人本理论,企业的活动被解释为员工(包括合作伙伴的员工)通过有组织的行为,使用生产资料为客户交付满足客户需求的产品和服务,换取客户价值输入的过程。在企业管理和实践中,一方面生产和供给侧人员的知识技能、先进的组织行为、人力资本越来越重要;另一方面消费和需求侧客户价值作为企业价值之源的观念也逐渐成为主流的认知,管理学界对客户价值的构成和细分的研究也越来越深入。整体而言,生产和供给一侧的价值人本理论推动了企业管理组织模式的创新;而消费和需求一侧的价值人本理论则推动了企业商业模式创新。价值人本理论认为:在供给侧,激励模式是企业组织管理模式创新的核心;而在需求侧,对客户价值的“发现和发掘”是商业模式创新的根本,上述两者互为表里,相辅相成。

客户价值以三种形态同时存在:(1)货币价值(或称名义价值);(2)时间价值(或称实质价值);(3)心流(Mind Flow)或者认同价值。三种价值形态分别对应经济学、行为学和社会学不同的理论体系,其内涵和外延完全不同,但三者可以互相影响互相转化。而所谓商业模式创新,就是要通过对这三种形态的客户价值挖掘和转化,实现企业价值的最大化。比如心流价值对应的品牌和口碑会提升和扩大企业产品和服务的货币价值。而“注意力经济”中对客户碎片时间价值的开发利用以及对客户时间价值的精细化开发利用,则会为企业带来额外的营收。“免费”[3]作为一种流行商业模式之所以能够成立,正是因为企业通过降低货币价值实现了时间价值和心流价值的最大化,最终通过客户购买其他产品和服务获得了更多、更可持续的货币价值。

3.2 价值增值的模式

企业价值增值的模式大体可以分为三类:(1)外延式:规模扩张效应;(2)内涵式:精益管理模式;(3)系统重构式:价值新大陆。需要强调的是:在企业实践中,这三种模式并不存在清晰的分界,各个企业,尤其是成功的企业,其价值增值模式虽各有侧重,但实际经营更接近于这三者之间的某种组合。中国的航空公司近些年的快速发展主要属于外延式规模扩张。而汽车业的“丰田制造”则是内涵式精益管理的代表。“分众传媒”则通过在电梯内外加装显示屏,开发电梯乘客的碎片时间价值成为中国广告传媒业的行业翘楚。相较于传统电梯制造业,分众传媒属于发现了价值“新大陆”,重构价值系统的典型案例。

3.3 航企当前商业模式的价值链分析

航企当前的商业模式还是固守安全高效位移服务的价值主张,从旅客购买客票,支付票款与航空公司形成契约开始,后续通过全流程服务链条上的各个环节的“服务”实现价值交付。这种“一次形成的、封闭式”的价值链的弊端在于航企在销售完成后的各个服务环节服务品质参差不齐,叠加影响,导致对旅客的交付价值出现极大程度的贬损。尤其是严重的航班延误直接导致服务“品质危机”,让航空公司陷入了“在旅客心目中有品牌认知却无品牌美誉/忠诚”的尴尬处境。

对应上述传统的价值主张,航企目前经营管理的重心也聚焦在生产和运营的组织和管理。形象说就是围绕“照顾好飞机和保障航班生产”开展经营,基本上没有引入人本价值的概念。客户的价值,无论是时间价值,还是心流价值都遭到忽视和浪费。而航企基于垄断思维攫取货币价值的很多做法也越来越被旅客和社会诟病,难以为继。

民航业的领先者已经看到了现有模式的局限,开始借鉴低成本航空的成功经验,探索以基础位移服务带动增值和附加服务,跨界拓展非航服务的新商业模式。这种新商业模式正是聚焦客户价值最大化的开发利用,将旅客的全旅程的时间价值分成不同的场景,然后开展基于场景的多轮营销和精准营销,然后通过精准服务(基于场景细分的产品服务交付)完成向旅客的价值交付,从而彻底打破了过去的封闭的价值链[4]。

随着地面移动互联网的发展以及机上网络的发展,航空旅客全旅程信息流已经贯通。今后随着物联网、大数据、云计算以及人工智能技术的发展,上述新的商业模式已经完全具备了成功的基础要件。新模式下航空公司收入结构中基于预订预付费模式的基础位移服务(刚性需求消费)占比会相对降低;而基于场景的增值或附加收入(运用消费者行为学中“零费主义”的小额零钱定价原理鼓励即时消费或者冲动型消费),以及通过跨界营销带动的非航服务收入(交叉营销收入)占比也会相对增加。 

基于场景的多轮营销示意图

新商业模式下航空公司也将由过去的简单的位移服务提供商转型成为新的以位移服务为基础的平台化综合服务提供商。或者更直观的说,未来的航空公司更像是一个以基础位移服务(安全质量致胜的重资产业务)吸引客户然后激发客户在全旅程更多购买其他服务(创新多变致胜的轻资产业务)的“虚拟的综合零售商场”,非常类似迪斯尼乐园的“基础门票+园内分景点门票”,为游客提供“吃、住、行、游、娱、购等”一条龙服务的业务模型。航企作为平台的核心,要聚焦基本位服务的功能和效率,以“让客户省心省力”为指导做大做实平台;合作企业则要定位分众市场,聚焦增值业务,以“取悦客户”为指导在平台服务的基础上丰富各类附加、增值服务;双方共同开发客户价值,通过更好的服务旅客,追求旅客满意,实现双赢和多赢。

而从航空公司的“旅客”概念迈向新零售的“顾客”概念,商业模式的转型必将推动全民航从内到外,从微观到宏观脱胎换骨的变革。对照2016年10月阿里巴巴董事长马云在杭州云栖大会上首次提出的“新零售”概念[5]:“阿里巴巴将以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通、销售、结算等过程进行升级改造”,全面布局“云-数-网-端-景”五大战略高地,“重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流、现代金融等进行深度融合”,探索未来零售新模式。显然笔者提出的航空业新商业模式的蓝图和马云所倡导的“新零售”内在逻辑是兼容和共通的,两者最终也会在将来跨界融合实现汇流,彻底打破航空业是特殊行业的传统心智模式的认知局限。由此,航空公司的经营模式也终将由“以生产保障为中心”转变成为“以客户体验管理和客户价值开发为中心”。

四、 供给侧改革:航空公司需要引入和借鉴的新零售理念

航企由“传统位移服务提供商”转型到“基本位移服务+新零售的平台化综合服务提供商”无疑是一个庞大的系统工程和历史过程。受篇幅所限,本文仅就航空公司需要“引入和借鉴的新零售理念”略作阐发,希望能抛砖引玉,激发行业内的讨论和探索。

4.1  从RASK到ARPU

在传统运输经济学中,座公里收益RASK指标一直以来是评价航空公司收益品质的核心指标,配合座公里成本CASK指标的分析即可对航空公司主营业务的经营效益水平进行完整评价。但在未来的商业模式下,借鉴电信业和零售业的评价体系,以客户为中心的“单一客户平均贡献收入”(Average Revenue Per User,缩写为ARPU)将成为更重要效益指标。客户贡献的收入中将不止包含位移服务付费,还将包含很多其他增值或附加服务付费以及非航服务付费。与此同时客户同类产品消费的钱包份额(Wallet Share)等竞争力评价指标也会越来越重要。

4.2 从4P到4R

传统航空公司营销业务逻辑一直是沿袭工业品营销的经典4P模式:针对目标市场重点管理产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)四个职能和要素。

但在新商业模式下,航企营销业务逻辑必须升级到数字化时代的4R模式,即围绕用户识别(Recognize)、数字化覆盖和用户通达(Reach)、建立持续交易关系(Relationship)、交付价值赢得客户忠诚并获取回报(Return)顶层设计,重新布局管理和技术体系架构[6]。

未来4P模式依然有效,但它将降为航企在4R模式的大框架下“次一级”的业务逻辑。不难看出,从4P模式升级到4R模式,航空公司业务逻辑的升级是航司商业模式(从“工厂生产时代销售产品为主”转变为“数字化平台经济时代以客户体验管理和客户价值开发为中心” )内在的必然要求。

4.3 从收益管理到货架管理

航空公司目前的收益管理模型本质上是一种同种产品的“分时定价”体系。旅客在不同的时间因为紧迫度、付费能力、选择余地不同,为同一航班的同一种产品或服务付出了不同的费用。而零售业的货架管理,是指根据不同时间顾客的分群,以及货架位置优劣,调整货品的摆放,将适合客户需求的以及高利润的商品摆在最容易被顾客关注和最方便拿取的位置。零售业的货架管理模型虽然也有分时优化的逻辑,但其核心基础是同一时空下同一商品同一定价的“按质定价”的逻辑。从公平交易的原则来看,航空业目前的定价逻辑并不合理,涉嫌价格歧视。未来随着航空公司以基础位移服务为核心服务产品打包能力和交付能力的提升,航空公司需要借鉴零售业的货架管理以及按质定价的模式,可以分时调换可供销售的“货品”—“产品和服务包”,但无论何时旅客以不同的价格购买同一航班的产品应该是对应不同品质和内容的产品和服务,除非旅客因为常旅客等会员身份附带有一定的价格折让“特权”。目前加拿大航空公司等承运人推出“品牌运价”产品,这意味着他们已经朝着“按质定价”的方向迈出了一步,尽管这种由多个舱位的产品适用同一品牌运价的改革显然并不彻底。

4.4 从订座记录到订单流

订座记录PNR是航空公司全球分销GDS系统中基本业务逻辑的核心概念。但是随着商业模式转型,新一代的旅客服务系统PSS则需要借鉴零售业的订单概念,将旅客的订座记录和其他在旅程中各个环节预订的服务整合成一个大订单,传递和流转到全流程相应的节点,在旅客的旅程中按订单交付各项服务。航空业的订单流比一般零售业更为复杂,其难点在于其提供的基础位移服务的品质不佳,尤其是航班不正常后,会引起订单流整体的紊乱和变化,导致客户的不满和投诉。

4.5 从服务“接触点”到POS

航空业过去是在旅客预订和购买服务后,通过全流程大约30多个“接触点”[7]的服务过程最终完成服务交付。但是未来因为移动互联网、物联网、云计算等信息技术的发展,各个服务接触点不再受时空和媒介等因素的制约,旅客的全旅程可以被视为一个旅客可以连续在线,实现线上线下互动的“时空隧道”。在这个时空隧道中,航空公司开展基于场景的多轮营销正是“要将每个接触点转变为不同场景下的销售点(Point of Sale,缩写为POS),在大数据和人工智能技术的支持下实现服务与营销在全旅程接触点全面融合,开发和利用旅客的碎片时间和无用(等待)时间的价值,从而创造增值或附加收入,带动非航收入”。因为数据流的贯通和线上线下的融合,航空公司全流程每一个接触点都以一种虚拟的方式转化成了零售业意义上“单一门店”。同一旅客在旅行过程中光顾不同的门店,可以随时按需购买不同的产品和服务。客户也因此而成为一种资源,航空公司及其合作伙伴经由精准的多轮营销而实现客户资源的最大化利用。需要指出的是,航空公司配合上述商业模式的转变,相应的要改变地面和空中服务系统以航班保障为中心的“计时或计件完成任务式”的激励模式,要以“单店经营”为基础增加服务创收和服务满意的激励维度和激励投入,为地面和空中服务系统员工构建“服务满意(固定收入)+营销创收(风险收入)”的新型合伙人式激励模式。新商业模式会大幅增加航空公司服务一线员工的岗位价值,调动他们的积极性和创造力,在扩大公司收入的同时追求旅客满意;而且以上服务与营销的深度融合也将有利于航空公司推行“大众创业、万众创新”计划,为重构公司管理组织模式奠定基础。

4.6  从里程到信用

航空公司当年借鉴零售业的客户忠诚计划设立常旅客计划初衷也主要是为了增加客户忠诚度,激励旅客重复购买自己的产品和服务。考虑到行业特殊性,过去常旅客计划主要以位移服务为中心,将里程设置为整个系统的基本价值单元。但近期很多主流的航空公司为了适应商业模式转型的需要,又回归到零售业的普遍做法,转为采用旅客消费金额的通用货币单位为价值单元,目的在于方便对所有的收入项进行一致的分析和评价;而且常旅客的概念也借鉴零售业的实践被“全旅客”的概念所取代。里程积分计划本质上是属于一种依托于虚拟货币构建的信用体系。零售业一直就有基于客户信用提供不同品类的产品和服务(更换目录或菜单),包括适用不同价格条件(基于身份权益的定价折让)等做法。未来航空业开展精准营销和精准服务需要认真的学习和借鉴上述零售业的理念和实践。

4.7  从管理到治理

过去航空公司在封闭的价值链和管理体系下更多的强调的是管理,但随着商业模式转为“基本位移服务+新零售”的开放平台模式,治理的概念就变得更加重要。所谓平台治理就是要推动多个主体基于信息共享、价值(能量)传递和交换,以及一些简单、基本的规则共识,例如建立“大众点评”、“CB互评”、“专业测评”、“心情投票”等多维评价体系等,经过多轮博弈,共同演进,继而形成以各主体自我管理(自律)为基础,自发的良性秩序。航空公司作为平台的主导者和运营者,其身份除了高品质的基础产品和服务的提供者之外,更多了一个“生态系统”的维护者的身份。而把握未来商业生态系统基本逻辑的关键在于承认和适应价值共创的商业现实,营造有生成性,可持续的竞合共生关系网络。新的身份与过去航空公司以收益最大化为目标的利益攫取者的垄断形象完全不同,需要航空公司更多的扮演“分利者”和“赋能者”的角色[8]。目前新零售的先锋企业,无论是阿里巴巴还是京东,都已经在朝着这个方向快速转型,他们的经验无疑值得学习和借鉴。

五、  结语

随着移动互联网(包括机上网络)、物联网、大数据、云计算,人工智能等技术领域的革新和突破,旅客的需求和预期已经随之发生了革命性的变化。而根据IATA公布的数据,我国的航空公司每位旅客贡献的主营业务收入约1000元人民币,但最好的年份平均每位旅客所贡献的利润也不超过40元人民币。即便需求暴增,很多公司的主营业务都仍处于亏损状态。航空公司已经无法再固步自封,甘于平庸,幻想着需求还会永远的高速增长下去。更何况近年来全球民航业旧模式下曾经的模范和榜样也已纷纷走下神坛,商业模式的创新和转型已经成为民航业竞争的“死生之地,存亡之道”。

本文提出了未来航企“基本位移服务+新零售”的平台化商业模式新蓝图,并从零售业的跨界观点对航空公司的商业模式转型和供给侧改革要点进行了探讨。但是企业商业模式的创新和转型绝不仅仅是一个理论问题,更是一个开放性的实践问题。航企唯有在不断的尝试和调整中,才能找到既适合自己又顺应时代的商业模式。百舸争流,终有先达。有志于成为世界一流企业的中国航空公司必须在这个问题上有所突破,有所作为,有所成就。

参考文献

[1]Johnson M W, Christensen C M, Henning K .Reinventing Your Business Model[J].Harvard Business Review. 2008,86(12):50-59.

[2] Osterwalder A, Pigneur Y . 《商业模式新生代》(经典重译版) [M] 黄涛,郁婧,译.北京 :机械工业出版社,2016.

[3]Anderson C. 免费:商业的未来[M].第3版.北京: 中信出版集团, 2015.

[4]周永亮 .价值链重构:突破企业成长的关口[M].第1版.北京: 机械工业出版社, 2016.

[5]王坤, 相峰. “新零售”的理论架构与研究范式[J]中国流通经济.2018(1):3-11.

[6] 王赛, 孙志勇 .AI版数字营销:当营销和算法进行融合和重构[J]清华管理评论.2018 (7)(8):93-96.

[7]Carlzon J. 关键时刻MOT(白金版)[M].杭州: 浙江人民出版社, 2016.

[8]周文艺 . 生态战略:设计未来企业新模式[M].第1版.北京: 机械工业出版社, 2017. 

航旅新零售(微信公众号ID:AirDS-):聚焦航空分销与服务领域,推动航旅新零售认知升级,助力航空零售转型和旅客服务数字化转型。

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