8000家门店逃离旅行社市场，活下来的将面临哪些变化？

【环球旅讯】（特约评论员 张力）后疫情时代，消费信心不足，旅游限制条件增加，用户购买力下降，势必造成旅游业的产能过剩，这种状况预计还将持续一段时间。供给侧如何在这种情况下改革？恐怕是不可回避的问题。

这里单从供给侧其中一环——旅游产品售卖这个维度，探讨一下旅游零售渠道的变革。

首先，疫情开始以来，旅游渠道特别是线下旅游门店的数量就有所减少。疫情初期的退订又拖跨了一批实力薄弱的，熬到跨省游恢复，却发现暑期市场销量完全无法和去年同期相比，又有一批旅行社和门店选择冬眠。如果到今年底旅游市场的情况无法大幅度明朗化，门店退出市场或者选择暂时冬眠的趋势还会继续。

据不完全数据显示，2019年底全国有24000家旅行社，旅行社门店有60000家。截止到2020年8月底，通过天眼查得到的数据，全国旅行社门店注销已达8000家，如果加上“关门退出后，再去相关部门办理注销”的时间差来换算比例，门店实际减少的数量更多一些。

那么，谁退出了呢？我认为首先是新进行业不久，没有客户积累，也没有太受行业牵绊的这一批门店；其次是虽然在业内时间长，但业绩不好的无力支撑的门店；最严重也最可惜的莫过于过去业绩不错，但因为房租等成本太高，无法坚持下去的优秀门店。

相应的，谁留下了呢？业绩好的、有副业支持的以及虽然无法迅速转型但成本很低的这一类门店。

疫后线下门店的8大转变

残酷的市场环境下，旅游业看上去是一片哀鸿，但这个行业的确又是韧性十足的行业，其承受重压的能力也超乎想象。今年7月以来，随着跨省游的重启，虽说业务量还没办法和去年相比，但预计整体恢复度接近去年同期的65%，已然越过了及格线。

与此同时，各地的大小门店在深刻认识到大环境的严苛后，几乎是在一夜之间调转船头，从定制类产品入手，迎合后疫情时代大众消费者求安全、求私密的心理，重新打扫战场。仅从携程旅游的运营情况来看，定制游已经成为三品牌门店（携程旅游、旅游百事通、去哪儿）上架的主力，其范围也涵盖了亲子、美食、旅拍、户外、民俗文化等多个领域。

疫情加速了整个旅游业，尤其是线下旅游业的产业升级。以往，我们总是说线下渠道的从业者们“没有前瞻意识”“不懂得反思”“不积极迎合市场变化”，如今看来，以往的不改变是各自沉浸在不同的细分领域中安心经营，如今的调整也是随着各细分领域市场份额的变化而变化。

在新形势的冲击下，我认为旅游零售渠道的业态出现了以下几方面的改变。

1）行业集中度将进一步提高。

单体旅行社或小品牌渠道很难在当前形势下生存，留下了一批有实力的大品牌。

基于发展和安全方面的考虑，越来越多的门店开始主动思考，要往大品牌大平台靠拢，以获得产品、流量和其他支持。

2）直营门店数量将持续减少。

同程、途牛以及凯撒是以往开设直营门店的主力，现在都在大幅关店。加盟模式成为渠道的绝对主力模式，这符合当前成本效率优先原则。

3）流量争夺将更加激烈。

疫情影响下，获客的方式将进一步转向线下线上并重。后疫情时代，旅游的流量更加稀缺，门店获取流量的难度高于过去。因此，主动地面拉新和利用社交平台开展社群运营会成为渠道运营的重要手段。

4）门店地理位置的重要性主动或被动的降低。

疫情之后，租金成本是所有渠道首先要想节省的。过去门店为了获取更大的流量，往往会选择很好的位置开店，但房租成本很高，这在当前业务规模萎缩，以及社群运营模式的发展的背景下，门店会放弃成本太高的位置。

5）产品转型要求越来越迫切。

适应当前游客需求的产品，如定制产品、私家团、有特色的国内玩法，以及针对特定人群如老年客群的产品，这些对渠道的采购能力和售卖能力提了更新和更高的要求。

6）渠道售卖能力的价值再一次凸显。

旅游销售渠道从单纯售卖旅游产品，转变为可以售卖旅游相关产品或服务，这可能是旅游销售渠道的一次革命性变化。疫情开始后，门店开始了商品带货，这在旅游开始恢复后也在继续，而且一旦渠道总部有更大投入，会发现这种“副业”还有不小的价值挖掘空间。

7）渠道从业人员会出现换血。

新生代不断进入行业。从最近新加盟携程旅游的从业人员调查发现，有一半以上以前没有在旅游业从业过。这些新人一方面没有固有传统思维，可能更适合用新的运营方式来进入市场，另外一方面也对门店总部的培训提了更高的要求。

8）无实体店的纯在线旅游顾问依旧存在。

虽然在线旅游顾问在数量上并没有出现我之前预估的快速增长，主要原因还是由于目前业务量不足以支持这个群体的快速增长。

门店和总部的连接方式改变

这场突发的疫情，对于旅游业冲击时间之长、波及范围之广、涉及领域之深，可以用“始料未及”来形容。但事态的发展永远都会超出我们的想象。就像一切关于变革或者说发展的开端，最终仍旧要回归到市场需求的变化。比如目前大热的定制游，总部提供更多更优质的产品资源，门店自由运用，根据每一位客户的需求排列不同的组合——这是合则两利的事情。

而在此之前，游客们似乎习惯在线上线下，甚至朋友圈里四处比价，择低（价）而弃优（质）；销售端也充斥着很多为比价而生的低端产品。但旅游终归不是易耗品，当越来越多追求品质的游客，在遭遇出行盲区时最佳的途径也只能是面对面提出疑问获取答案，进而修正自己的选项。这是线下渠道的优势——借助在专业领域的通用型知识持续扩张品牌知名度。而且，这个优势也将持续保持很长的时间不受侵袭，进而演化到各个细分领域中去扩大自身的销售份额。

还有门店和总部的关系，在这场疫情的影响下，似乎也在发生着一些微妙的化学反应。

《道德经》开篇的“一生二，二生三，三生万物”形象细腻地描述出了对立与统一的关系，堪称辨证。在旅游零售渠道中，门店与总部的关系也像是太极的阴阳两面，但又远不只是表面上的两仪之别。

过去的渠道可以出现门店强而总部弱（门店靠自己的流量和经验可以活得不错，对总部的依赖不多）；或者总部强门店弱的情况（门店在总部的严密部署下向前行进，机动性不足）。但这一次，旅游零售渠道的变革一定是由总部（通过更加雄厚的资金、更为先进的互联网技术）发起，集合各地门店一起发力，单个门店即便再优秀也难以独立应对。比如2019年携程旅游筹备的会员日活动，单日销售额突破1.2亿元，这对于总部而言是成功的，对于门店而言，也实实在在的增加了营收。

既然“旅游零售渠道，尤其是线下渠道将在未来一年左右的时间里完成一次大级别的洗牌”已成定局，那门店与总部的携手发力，必然好过各自为战。这是通往彼岸的必经之路，通过品牌的铺垫，资金的支持，互联网技术的帮扶，将一个个散居各处的门店串联起来，联合发力进行二次转型。

我也相信，风雨之后的旅游零售渠道将比以往更加有生命力和创造力。