航司产品设计囧境：只见产品，不见用户

有没有便宜机票，怎么买便宜机票，在哪里买便宜机票？仿佛所有关于航司工作的想象都是价格。这是从事这个行业十几年来，被身边朋友问的最多的问题。就像人生三问：我从哪里来？我是谁？我要到哪里去？

坦率的说，这么多年各航司也设计了不少的产品，比如：升舱、餐食、贵宾厅等，却鲜有人问津。随着近些年互联网企业的高速发展，派生的新概念，不断渗透进入了航旅领域；“流量”、“平台”甚至被各大航司奉为圭臬，虽然很少有公司真正能说清楚“流量”到底是个什么意思，“平台”到底靠什么赚钱？但不妨这些公司高举着这些旗号，试图完成一场在行业里没有完成底层逻辑论证的转型：互联网化转型。

必须承认，客观上互联网确实推动了航旅行业的进步发展，一个现象就是越来越多的航司开始高呼要从舱位管理转化为产品管理，进行一场行业的营销升级，只是截至目前收效甚微，航司的营销体系依然是以舱位为主导的，距离产品化还相距甚远，原因何在呢？

讨论这一问题前，我们必须达成共识，产品的本质上是为了满足用户的需求，通过为用户创造价值，获得收益。一个朴素的原则就是航空产品必须围绕着用户的需求出发，而不是满足我们或领导们的自我需求。用户对航司的核心诉求是从A地到B地的位移服务，其次是位移服务过程中个性化体验类的服务，比如：空间，餐饮等。以及为了完成位移活动而必要存在的其他延伸服务需求，如：前往机场的交通需求，目的地酒店预定等。

航旅需求有两个典型区别于一般消费品的特点。

一是低频。远距离位移服务需求首先是一种低频需求，即使对于一个商务旅客，如笔者一年飞行超过60次以上，但是相对餐饮、日用品等消费依旧是低频的。更何况，80%以上旅客一年乘机次数不足2次。

二是多维。低频显而易见，那么多维怎么解释呢？远距离的位移服务整体流程较长，从出行前的机票选择，到机场乘机，再到空中服务，落地，行程结束，整体消耗时间高于一般服务。用户经历全程服务的同时，购物、餐饮、社交等需求并未停止，反而因为旅行环境的特殊性个别需求更加强烈。比如，在旅行途中的餐饮等需求。

综上，出行需求低频多维的特点是客观存在的，因此航司期望通过提升旅客出行频次方式增加收益必然收效甚微。而需求的多维特点才是航司能够为用户创造价值的切入点。这种低频多维需求的典型代表就是支付宝，虽然在支付环节使用的频率与便捷程度远不及微信支付，但是通过满足用户的多维需求，反而实现了整体日活不下于微信。

在讲完航司产品设计应该聚焦满足用户出行过程中的多维需求，那具体存在哪些多维需求呢？根据需求与位移服务的关联强度，大体可以分为两类需求，一类是：行李、座位、餐食等与位移服务直接相关的刚性需求，另一类是：娱乐、社交、购物等与位移服务间接关联的弹性需求，两类需求同时存在，但是需求本身属性影响对应产品价值。

下面我们再来看看这两类需求在航空出现过程中发生在哪些场景？

为了便于分析，笔者简单将用户出行的流程按照时间顺序分为6大场景：购票，前往机场，机场服务，空中服务，落地服务，行程结束。其次，根据用户与航司接触度分为强弱场景，强关联场景主要是是机场与空中，除此之外都属于航司的弱关联场景。两类需求在6大场景均有存在，但是表现形式各有不同。

上文的需求属性决定产品价值，场景决定产品转化率，从这两个维度审视航司现有的航空产品，不难发现航司产品中价值最高的产品，一定满足刚性需求，在强控制场景发生，比如：行李、座位等辅营产品。以行李产品为例，作为用户出行的刚性需求，又发生在航司强控制场景的机场服务环节，因此成为行业辅营收入（狭义不包括会员收入）之冠。

因此，航司产品应该围绕用户的刚性需求在强控制场景先开展设计，但是事实上这么多年以来航空大多数产品是围绕低频、弹性需求、弱控制场景开展的，大多数的产品不要说旅客，作为业内人士的我们买过吗？扪心自问大家有买过机+酒产品吗？有买过某航司的套票吗？买过航司的旅游产品吗？

很显然没有，那为什么航司还在设计这些不受欢迎的产品呢？

简而言之原因有三，

一是意识，航司的营销管理因为历史原因，是2b的而不是2c的，擅长管理渠道与代理，并不擅长经营用户；

二是组织架构。产品价值与需求强弱、发生场景直接相关，而航司的组织架构中，作为产品设计与运营的三个核心部门：营销、服务、it；设计产品的远离用户、接触用户的没有动力、制作产品不负责使用、三者脱节，相互拆台，无法形成有效联动；

三是能力，因为理念与架构，不客气的说航司整体用户运营能力极为薄弱，与直接2c的ota相比至少有5年以上的差距，突出表现就是缺乏产品经理制，设计、研发、执行过程中都缺乏必要的方法论指导。

以上种种就导致当下大部分航司做产品的窘境----为了提高收益都在做产品，但是所有产品都卖不出去，收益继续下滑，继续做产品，然后继续下滑。

那么在疫情困扰整个世界的今天，战术层面应该如何切入突破呢？

一方面，真正建立以用户需求为导向的产品设计理念；

其次，组织架构上对原有营销、服务、信息割裂的状况进行一定程度的整合；

最后，提升整体一线产品运营人员的能力，学习那些直接2c企业的运营方法论，重视数据和运维。

在这个机制下，航司才能基于消费者需求做出畅销的产品。愿未来这个行业的竞争，不再只是价格竞争，更多是产品的竞争、价值的竞争。