重创之下,什么样的航司才能活下去?

做好应对预案,同时积累好粮食弹药。

疫情这么严重,很多媒体开始预测航企生存能力,并且给出破产排序了。主流观点都认为由于航空公司是航空业的核心,一切航空业企业均围绕航空公司来进行运作,所以大规模的航司生存必然涉及国计民生。由此看来,国家必须给大的航司托底,以保证行业不垮台。当然这很有道理,但是我们还是要反复考虑一下,航司应当如何做才能让自己在这么大的危机下活下去呢?

首先,一个航司在平时一定要有充分的准备,一个十分盈利,保证充足现金流,有优于行业平均水平座(吨)公里成本和利润。同时有着良好的企员关系的,保持高昂的整体士气。有一个公平公正的、实事求是企业文化认知尤其重要。鲁庄公十年,齐鲁交战,曹刿问鲁庄公“何以战”的时候,庄公提出的三点只有“小大之狱,虽不能察,必以情”才得到了曹刿的认可,认为是“忠之属也,可以一战”。如果一个企业不能持续做到上通下达,把巨大的人力、财力、物力和精力投入了虚假浮夸的面子上。就有可能失去内部的支持,从而在面对危机的时候缺乏解决问题必要的凝聚力。

在1994年大陆航空的危局之下,解决危机最主要的举措都是解决人的问题,其中提振士气一个重要的举措是建立了类似于“鞍钢宪法两参一改三结合”的做法中的两参。维持组织的活力,而非建立庞大的官僚机构对于航企来说毫无疑问是至关重要的。

我们说的敏捷,有必要深入到航司的每个环节,从思想上成为航司基因的一部分。减少层级,保持沟通的顺畅,建立现代化的组织架构,让企业可以敏捷。让每颗螺丝钉都有进步感,这样才能最大的激发公司的活力,加强企业的文化认同感。

其次,一个航司必须要平时准备好危机应对的方案,并且有层级递推的方案。一个航司如果维持不了4周的现金那么面对灾难的时候可能会毫无办法,因为即便是紧急筹款也可能在很短的时间内无法筹到足够多的资金。而航司的资产不能轻易变现,因此不能快速回笼大量资金。遇到突发事件,又会面临保留现金和社会之间的矛盾选择。因此有必要建立一个有层级的危机应对预案。

当我们不确定灾难会对于航班有多大影响,不确定会影响多长时间的时候,我们应当有一个从低到高的触发机制,每达到一级严重程度就触发一级响应预案,不论是削减航班还是回笼资金,还是强制性休假,都需要适当的机制作为适时的某一级预案来被启动。这样既降低了人为决策的风险,也降低了决策信息是否及时以及对称带来的时间窗口风险。

正如疫情应对机制一样,任何疾病不可能因为一个人或者一些人的判断就启动封城、调动军事力量和建立医院。否则判断的政治风险极大,要么导致决策者冒进而造成巨大的经济灾难,要么导致决策者犹豫不决而导致时态变得不可收拾。所以疫情过后,对于如何启动公共卫生事件响应,已经响应机制应当涵盖的范围会得到进一步的补充和完善。而对于航司来说,一定也需要类似的迭代过程,并且一定需要由相关的数学模型进行支持。

第三,当航司已经无法经历承担清偿债务的能力时,必须要尽快的进行休克式的治疗,从而避免陷入更多的劳资纠纷和合同履行纠纷,而浪费了宝贵的自救时间。我们知道,航司的燃油成本和人力资源成本一直是主要成本。如果航司遇到重大危机,不能履约,那么一定要考虑通过法律途径保护航司本身的资产和现金流,防止被诉讼拖延。而进入破产保护,一直以来是航司减低诉讼风险,以及应对劳资纠纷和工会纠纷的主要手段。适时果断的启动破产保护,将有利于保护航司资产,有利于债务重组,也有利于尽快解决人员问题。

我们不主张通过这种方式来逃避责任,而快速进入破产重组程序才是对社会、对员工负责任的行为。尽快解决矛盾争议,卸下历史包袱,以一个改头换面的方式重新投入社会运营,不仅保护了上下游企业,也让员工在去留中快速找到归属,减轻对于个人家庭的影响。

我们当然不希望出现这样的事情,但是情况不好转,我想一定会有企业选择通过破产重组的方式来生存。而生存下来的企业,也一定会想办法在各个方面打好基础,做好应对预案,同时积累好粮食弹药,从而保证长久的收入利润。而未来的航空公司,一定是更加民主公平,层级更少,更加敏捷的组织。希望每个航司都能在这样的道路上越走越好。

航旅新零售(微信公众号ID:AirDS-):聚焦航空分销与服务领域,推动航旅新零售认知升级,助力航空零售转型和旅客服务数字化转型。

已发表文章 59 篇

© 以商业目的使用环球旅讯拥有版权的内容,请遵循环球旅讯 版权声明 获得授权。非商业目的使用,请遵循 CC BY-NC 4.0

评论区

暂无评论

发表你的观点 . . .
0
0
微信扫码分享

请输入观点