航旅新零售如何转型渠道服务化？

在传统分销模式中，渠道的价值在于解决航空公司等供应商的产品、价格信息流动到终端客户时“单向信息不对称”问题。当引入互联网电商，特别是OTA、OTP等线上分销模式出现后，“单向”信息不对称问题几乎已被完全解决，同时供应商一端在“航旅新零售转型”过程中，向终端客户提供的产品、价格信息也越来越透明和直接，因此无论对供应商还是对终端客户而言，这个方向上的信息不对称已不再成问题。

未来的航旅新零售中，渠道仍具备关键价值。其一是在供应商无法触及的服务环节上向终端客户提供线下服务，另一个则是作为航旅新零售的流量入口及数据采集终端，给供应商产生价值。价值的改变直接导致渠道收入模式的变化：从原来以销售佣金为主要收入来源，转变为以服务收费和从客户到供应商的反向信息流收费为主要收入来源。这一变化或可称为“渠道服务化”。

在本文中，“航旅新零售”公众号将借鉴实体“新零售”的两种创新模式，探讨航旅新零售转型过程中渠道服务化转变的部分可能形式。

M/A to b 模式

这里的“M”指真正提供服务的航空公司、酒店集团、景区等供应商，“A”指Aggregator，即航旅新零售生态中的内容集成商，而“小b”则是直接面向终端客户销售和服务的代理人、旅行社，甚至个人导游、网约车驾驶员、民宿店主等自由职业者。

该模式中M或A向b提供“分销平台”，M/A平台不承诺保证小b的生存，但必须保证平台的交易质量和流程高效，最重要的是集成和协同分销链条上的各必需环节，提供产品、技术服务，帮助小b们自主发挥他们最具优势的直接触达客户的能力；每个小b有自己线上的小网络、线下的小圈子，常常都自带流量，一旦充分发挥自主能力，就会形成新的分销驱动力。

航空公司等供应商充分利用以AIR（NDC+ONE Order）为核心的航旅新零售中台带来的渠道拓展与管理能力，立刻能获得M/A to b模式带来的巨大好处。

举例来说，某大型航空公司每年成行约1亿航段，即每天卖出约30万航段。目前这些航段的销售路径主要为批发商到零售商，或者再到OTA，因此，会出现下四种情况：

• 航司官网和旗舰店的销售份额和流量份额都相当小；
• 航空公司手里既没有线上流量也没有线下流量，代理人手中虽然掌握了很大一部分线下流量，但没有线上流量；
• 航司的分销成本仍然较高，因为国内佣金虽已改为固定值，但其他前返、后返、航段奖励等依然存在；
• 航司的分销成本依然较高，但不论批发商还是中小型代理人的收入却减了不少。如果M/A向小b赋能、提供基于NDC的新零售平台，即直接向小b提供精准的产品信息、高效的交易流程及放心的售后服务。

如此一来，会带来以下效果：

• 小b能将自己的线下流量直接导入M/A，供应商则获得线上和线下流量；
• 小b因向终端客户提供服务、填补M/A的服务空缺、产生增值而获得可观收入；
• 由于取掉了中间环节，航空公司能降低销售分销成本并增加销售；品类及销售机会。当该航空公司向全球小b开放“新零售平台”并为他们赋能，很快会有几万、甚至几十万小b加入平台并承担分销任务（每个小b每天只需卖掉几张票），因而形成一个新的分销生态。

这种模式下，信息从M/A流向小b，流量从小b流向M/A，由于去除了所有不必要的环节，M/A、小B以及终端客户都能获得事实上的好处。

b to M/A 模式

另一种方式是终端客户将自己的特定需求经由小b提交给M/A，以期获得个性化或定制化服务。此时信息从小b流向M/A，定制产品从M/A流向小b，同样去除了所有不必要的环节。小b因为向M/A提供客户信息而有可能获得额外收入，M/A将小b作为数据采集终端，可以获得更准确的客户信息，基于此，有可能实现两种结果：

• 更准确的产品投放和库存管理；
• 更精准的营销及个性化产品定制。

这种模式和传统C2B模式的区别在于：C2B模式并没有去除不必要的中间环节，反而因为中间商控制了线上流量而获取了控制权和定价权；相比之下，b to M/A模式只是改变了信息的流向，实现了反向信息流和定制化服务，并没有改变原来的控制权归属。

结语

航空公司等供应商实施基于AIR（Air Industry Retailing）的航旅新零售转型后，渠道价值将获得重新认可。对航空公司而言，无需花费人财物力、绞尽脑汁吸引线上、线下流量，而只要为小b（也包括TMC）们赋能并服务好高等级常客；对小b而言，服务好自己的终端客户是最稳妥的生存之道。当然，新零售是更高效的零售，所以最终受益者仍然是终端客户。