【一周要闻】当航司说“打破壁垒”时，他们在说些什么？

【环球旅讯】传统的渠道营销策略在一定程度上割裂了航司与客户之间的直接联系，如何利用大数据等创新技术，构建与旅客交互的渠道，并推动个性化和精准营销，提升航空旅行体验？

对于辅助收入这一新盈利点，航司该如何通过技术驱动和商务合作，在旅行的每一个接触点为消费者提供卓越的旅行体验，从而优化辅助收入潜力？

面对新一代旅客群体对个性化服务的追求，航空公司如何设计一个高效的忠诚度计划，增强对年轻客群的吸引力？又如何构建以个性化体验为中心的IT系统？

在提升直销比例之外，航司又应该如何优化直销渠道的服务和产品体验，提升客户的品牌忠诚度？不同国家的文化、价值观、市场游戏规则、用户行为习惯等对中国航司海外营销都带来了挑战，中国航司将如何破局？

10月18-10月19日，由环球旅讯主办的“2017中国航空营销峰会”在上海举办，超过180位航空公司管理者以及 520+ 航空相关产业的管理者出席本次了盛会，会议以“打破壁垒”为主题，围绕航空业数字化变革、直销、海外营销和航司IT系统建设等话题展开了讨论。本期一周要闻精选了2017 中国航空营销峰会精华内容。

环球旅讯CEO李超：中国航空业如何打破壁垒

环球旅讯CEO李超分享了中国航空业发展的一些关键数字；指出了航司面临着前所未有的机遇，同时也存在一些挑战。

急剧变化的用户需求依然对传统航空业的运营模式以及与客户沟通的方式提出了更高的需求。李超认为，在旅客行程中，包括行前、行中、行后的几十个用户接触点，航司应该积极地利用移动终端、大数据等各种技术工具和手段，充分利用多样化的客户沟通渠道，打破运营与客户服务以及不同销售渠道之间的壁垒，更好地理解和服务用户。提升旅行体验、客户忠诚度、运营效率和盈利能力，仍将是一个非常迫切的课题。     

南航吴国翔：个性化与精准营销　需要打破“内外”双重壁垒

“无论什么样的营销方式，都不要指望用户每一次都选择你。”本质上，航企需要做的是增加用户的偏好度，通过我们服务和产品设计来解决用户的痛点，这是一个持续的过程。

用户不仅有价格的需求，还包括社交、情感、分享等。这也体现了数据的重要性，南航未来会在数据上进行更深入的挖掘。

在吴国翔看来，航司不仅要用数据打通内部的信息孤岛，还需要实现同业、异业合作，对接全域消费的所有相关行业。他表示，“未来，除了卖机票的渠道，对客户旅行有影响力的商业生态，都将是航司的合作伙伴”。

航司辅助收入：别光想着卖辅营，却连工具都没有

国际航空运输协会北亚区域经理王喆认为航司存在IT技术的壁垒，感知用户的壁垒，业务流程的壁垒。航司想要提升辅助收入，需要打破这些壁垒。但提升辅助收入不是一朝一夕的事，国内航司的辅营业务也需要一个天时地利人和的机会，才能迎来爆发。

在深航产品管理中心总经理张瑜看来，辅营业务在国内做的不好主要有理念、产品和系统三个维度有关。“主营业务还没做好，就想着学习OTA做辅营业务，与其它行业服务链合作，跨界满足消费者多方位的需求。但这不是航司擅长的，国内航司本身是一个内向型企业，甲方做久了，不愿意主动与资源方合作。”张瑜说。

常客计划被“吊打” 航司靠什么提高用户忠诚度

孙培兰认为，拥抱商旅市场的变化，常客计划要更加灵活，除了关注高端出行旅客，对于低频旅客，常客计划应该更关注里程、积分等基本权益的改变。楼侃认为，常客计划不是把一个人培养成常客，而是用常客计划去锁定那些对产品消费有预期的人群，以及有可能成为高级会员、常客的人群。

除了航线网络覆盖的根源性缺位让常客不得不“背叛”某家航司，吴国翔认为，一个常客是否忠诚，不在于乘机频次，而在于乘客的钱包份额。“我想中国航司也不能仅仅把目光放在服务常客上，应该对所有的旅客都倾注更多关注，用丰富的营销和服务手段来提高旅客偏好。”吴国翔说。

吴国翔认为，“不管未来常客计划多么完美，里程多么慷慨，但是服务、核心产品、内容不好，就不会有忠诚度。”

航司直销的关键不在渠道，而是要为用户带来差异化价值

对于直销渠道的定义，王友权看来，直销就是自己玩，核心是零距离地接触消费者。“在渠道越来越多的当下，春秋航空也在重新定义渠道，消费者在哪里，我们就在哪里。”

航司需要OTA的流量，OTA也需要航司的支持。马国华认为，无论是直销还是分销，其实不那么重要，关键是看渠道产品有没有符合消费者的需求。

在李少兵看来，航司的价值在于组织实施产品与服务；对场景的精准把握，实现场景化的无缝体验。另外，航司与消费者的触点也比较多，这些触点都可以转化为购买的触点，从而转化为销售渠道。

海外营销：中国航司还有20年的时间窗口

品牌认知障碍是中国航司在海外营销的第一个症结。在吴国翔看来，航空公司要在海外市场树立品牌是一项艰巨的任务，海外营销是航司当下和未来值得去做的事情，航司开辟国际航线不仅是更好地服务中国人出境，同时也要让海外主流用户更好地认识中国。

吴国翔表示，如果航司要在海外真正树立一个牢固的平台，除了服务的改善，还需要大量资源投入，“航空产品是高价、低频的消费产品，消费者的决策在很大程度上取决于品牌以及他对品牌价值的联想，而这些东西它都不是一朝一夕可以实现的。”

顾珊珊和周晓光则表示，下一步愿意联合中国航司品牌一起抱团开拓海外市场，打造中国航司品牌的影响力。吴国翔表示，下一步要做的事情很多，今天所言的营销，是要实打实地做好服务，以诚意和能力去服务好海外用户，以此树立品牌，打开市场。

航企用户个性化体验的正确打开方式：需求、数据、技术和系统

中国的航企，要么没有个性化体验，要么是传统的基于群体的个性化体验，远没有做到基于个体的个性化服务。这也正是航企需要通过技术来打破的壁垒。

“盯着座位不放的观念，是该改改了。”赵立岩补充称，用户在出行前的预订中偏向价格敏感，而在出行中则会偏向于注重旅行体验，所以航企应该将视野放大至用户的整个出行过程，寻找和挖掘更多的个性化化营销接触点。

郑顺文认为，航企的优势在于用户的乘机过程，涉及到包括像整个订票、值机、安检、登机等等过程，在这些方面，航企应该做到更为个性化服务的内容。吴晓阳表示，航企要做到用户个性化体验，首先得弄清楚你的用户到底是谁。应该清楚地认识到什么该做，什么不该做，不要把自己当作京东、淘宝或者OTA，也不要过度“神话”个性化的策略。

携程：应如何解绑这张“捆绑”的机票？

对于航司来说，适度的渠道平衡策略无可非议，但航司忽视了对自身直销渠道的建设和投入和对旅客全行程体验的关注。一流的用户体验、完善的售后服务、覆盖全行程的且多接触点的用户沟通渠道，这些方面的提升都将是航司构建强大的直销渠道的关键所在。

服务费如何收，谁可以收，收多少，如何监管，数据如何收集，收取服务费后是否还允许搭售，违规后如何处罚等等一系列的问题，唯有让监管机构、航司、代理商、消费者甚至是中航信、工商、税务、保险、数据和技术服务商真正参与到规则的制定过程中才可以得到更好的答案，最终带来的也将是一个多赢的局面。

对于携程来说，如果不了解用户，或者说根本不愿意去了解用户的潜在需求，继续沉醉于流量驱动型和供应商导向型增长，无异于慢性自杀，终究有一天也会被用户所抛弃。经历了“捆绑机票”的风波，相信携程可以放下一时的得失，高度关注用户体验与利润率的平衡，这未尝不会成为一次浴火重生的良机。

猎巫式围剿之后，携程只能比照Priceline押注酒店？

我们认为携程维持交通与住宿业务双向的格局仍然不会改变。从现有业务量看，携程的机票业务已远高于Priceline，机票ARPU降低后，核心问题在于自动化的程度与低收益业务的舍弃。从移动化布局看，当前移动拉新成本居高不下，如果机票能够能为集团提供低成本的拉新流量来源，携程确实有可能通过流量圈地，在与Priceline竞逐关键词之外（Priceline广告营销费用92%用于产品词投放），找到自己另一块新客入口。从这两个角度看，机票的价值仍然难以替代。

机票增速高低，将决定携程能以何种速度赶追Priceline，也会决定携程在资本市场是否能维持高市盈率的成长股。机票增值产品的议题，放大来看是用什么方式提高ARPU的议题，如何处理仰赖智慧。而真正长期决胜的关键，则看在中国战场胜出的携程，在境外移动红利的窗口期闭合之前，能将各国交通类的资源与流量入口收编到什么程度了。

航司B2B该何去何从？

B2B交易量极速下降，究其原因，作者认为有三点，一是第三方支付公司授信的撤出，二是提直降代导致大量中小代理人退出市场，出票量丢失；航司政策引导使部分机票只能在航司官网出。

受航司提直降代影响，重心放在B2C上，更是不断引入数字工具管理与分析，一些个性化产品，也是直接投放在B2C端，对直销端的需求越来越大。而在分销端，BSP电子客票与B2B可以实现的效果越来越没有差异，加之分销端整体量的下滑，B2B系统存在的意义还剩下多少？不同时代背景下，会导致不同产物，或许B2B系统就快完成了它存在的使命。