从“20/80”走向个性化价值驱动的客户关系

　　【环球旅讯】（特约评论员 蔡劲东）以往，航空公司基本都遵循着著名的20/80理论来管理着自己的客户，而且在很大程度上帮助了航空公司更有效地提升着营销效率以及客户忠诚度。在技术条件和能力还不能有效地识别个体旅客的情况下，客户关系的管理是基于人群的，尽管这些群可能已经变成了诸如高端旅客，白金卡旅客等一些被定义为“20”的小众，但这个小众还是被赋予了一个重要的假设 – 他们的需求基本相同，航空公司提供的产品和服务业类似，然而事实真的如此吗？

　　脆弱的客户忠诚度

　　相信很多航空公司金卡银卡的旅客都经历过这样的时刻，一个300多人的航班上，乘务员登机广播在问候着120位持金卡银卡的“高价值旅客”，最后“高端服务”的报纸都不够发。而实际上，尽管这些旅客是“高端常旅客”，但是他们对航空公司的利润贡献率却并非是最大的，他们的周围往往坐着很多全价票的旅客。同样的，很多北美的航空公司也发现排在前1000位的收入贡献旅客的收入总额要高出在前1000位里程累计常旅客所贡献的收入达60%。而汉莎航空公司的常旅客中，只有4%的会员却贡献了超过50%的常旅客收入总量。这些都说明了这样一个事实，航空公司的重要的客户关系工具—常旅客计划，正在同航空公司所期待的渐行渐远。

　　客户行为同样正在发生着快速的变化，如同互联网的迭代演进一样，以往所遵循的长周期的旅客行为影响方式已经开始明显地滞后，航空公司的产品和服务逐渐被全副武装成数字化的客户抛在了身后。因此，以产品和服务为核心运营模式的航空公司忽然间发现客户关系变得脆弱起来，忠诚度变得不可琢磨。尤其是，当80后，90后在旅游市场开始崛起的时候，他们身上个性飞扬的特征不得不让航空公司开始重新思考客户管理的方式。

　　被细分的在线旅游生态

　　当审视今天的旅游生态系统，尤其是在线旅游的时候，我们会发现这样一个事实，除了产品和服务的最后交付环节外（航空公司具体承运部分），旅行全生命周期的各个环节正在被以BATX（百度，阿里，腾讯，携程）为首，以及众多的OTA以及细分旅行环节的创新服务公司所占据。而航空公司除了自己的官网直销以外，基本已经退到了在线旅游生态系统的后端，有成为在线旅游幕后英雄的悲催趋势。

　　在线旅游生态之所以能够被细分（如图1所示），重要的原因就是数字化带来的用户行为的深刻变化，同时为众多的互联网创新公司带来了细分服务的可能性。而这种细分不仅满足了数字化时代个性飞扬的用户习惯，更重要的是，其实这些创新公司在引领者客户消费的习惯。因此，现实是，客户在追随的并不是服务最终的交付者--航空公司，而是基于数字化用户体验的在线旅游服务商，航空公司越来越被挤压到整个旅游生态的后端成为蓝领工厂 –- 旅客使用了航班的服务，记住的却是BATX；干的是苦力，钱却被别人挣走。

图1：中国在线旅游生态系统环境 by iClick

　　塑造个性化价值驱动的客户关系

　　航空公司没有必要去在线旅游生态系统的各个环节去建立自己的能力，但是可以考虑重新塑造的是以下三个方面：

　　首先，航空公司在线旅游生态环境里，可以从营销到用户体验同在线旅游玩家（BATX）建立开放的“互联网”关系，利用这些渠道通过标准化的航班产品（低利润率）来带动流量，然后在后续的航空公司所掌控的实际旅行服务环节，为旅客提供个性化的附加产品及服务（高利润率），从而实现利用在线玩家的客户体验优势吸引旅客流量，而在服务交付及实施环节增强个性化服务以及提升整体单位旅客利润率的目的。

图2：个性化服务的长尾效应

　　其次，对于用户的价值评判应该从粗放的以传统FFP（常旅客计划）里程累计或高端旅客的衡量方式逐渐转变成对全旅客的价值及利润贡献模型的方式上来，同时新的价值利润贡献度也将是向个体旅客提供个性化服务和产品的最主要考虑因素之一，影响价值模型的因素包括历史收入贡献，航班产品及附加服务产品贡献比率，用户的社交影响力等新的影响因素。

　　第三，建立基于数字化能力的个性化实时客户关系管理模式。数字化技术（互联网，移动及社交）为航空公司实现同旅客一对一的实时交互提供了可能性，关键的问题是航空公司需要将产品设计，营销，销售以及服务以数字化平台的方式串接在一起，才能真正做到在将客户用低利润产品吸引进门之后，通过个性化但较高利润的附加服务在提升个体旅客的体验的同时，提升航空公司的整体盈利能力。

　　所谓高价值旅客都是相对的，即便是高价值旅客如果没有个性化服务和产品的支撑，其忠诚度也是脆弱的。更重要的是，数字化的今天，个性化的沟通和服务变得现实起来，那“20/80”中的“80“蕴藏的很可能是更多的利润空间。航空公司应该考虑重新塑造客户管理思维，实现自身业务模式的创新和改变。