延伸价值链:航空公司发展的新思路

大多数传统航空公司在航空旅行的价值链上仍然停留在“承运商”角色,如何籍电子商务蓬勃兴起之机,延伸价值链,在转型之路成功闯关?

  现代航空公司走过了以飞行技术和保障安全为核心的发展阶段后,进入了以市场营销为重点的发展阶段,降低成本、谋取利润已经成为航空公司经营之重点。然而,大多数的传统航空公司创新乏力,它们在航空旅行的价值链上仍然停留在“承运商”角色,将旅客或者货物从一个机场运送到另外一个机场并收取运费仍然是这些航空公司最主要甚至是唯一的利润来源。这些航空公司的发展遇到了很多瓶颈,迫使他们开始对商业模式的转型进行思考和实践。

  (一)传统航空公司遭遇发展瓶颈

  作为传统承运商,由于业务单一,航空公司对于政治环境、经济环境、自然灾害非常敏感,处于“靠天吃饭”的局面。例如:过去几年发生的金融危机、非典流行性疾病、日本地震、冰岛火山灰、航油价格高企、欧盟拟征碳排放税等等事件,对这些仅靠承运来赚取利润的航空公司而言都带来了很大的影响。

  以2011年3月发生的日本地震为例,地震大幅度抑制了日本商务和旅游出行需求。根据财经网发布的相关证券公司研究报告当时的预测数据显示,日本航线收入占国航、南航、东航的比重通常分别为3.3%、4.0%、5.0%,地震发生后三大航如果不得不调减航班来应对客座率和票价下滑,地震对它们2011年利润影响估计分别达4.4亿元、3.4亿元和4.7亿元。

  即便没有意外事件的冲击,航空公司自身并不能推动航空市场的增长。事实上,整个航空市场的增长在外部经济发展状况的影响下有其自身的增长规律和节奏。正因为如此,即使航空公司在机队规模、收益管理、服务和品牌方面再有改进,也顶多只是在固有的市场上争取一些份额的增幅而已。

  尤其对于一些在主营业务上发展良好的航空公司,管理层开始发现如何让公司发展壮大、并具备应对众多不可控因素的能力,成为了极大的管理挑战。

  (二)延伸价值链成为航空公司转型之道

  最近几年,众多航空公司开始思考商务模式上的转型问题,其核心就是“延伸价值链”。假如说很多航空公司目前的价值链仅仅覆盖旅客(货物)从上飞机到下飞机这一小段的话,那么“延伸价值链”这一战略转型的核心就是将航空公司的服务扩展到旅客(货物)上飞机之前和下飞机之后的活动阶段,通过提供服务和产品来赚取利润。这个战略的意义在于,延伸价值链之后即使旅客不乘坐飞机也能接受到航空公司的产品服务,最终使得航空公司获利。

  航空公司之所以会有这样的战略转型设想,底气来源于它们的庞大的旅客资源。根据中国民用航空局网站公告数据显示,2011年度中国民航旅客运输量达2.9亿人次,中国国内的三大航空公司目前已经在旅客运输量上跻身全球Top10之列。对于三大航空公司而言,每年有几亿人次的旅客与航空公司发生接触,而且这些旅客必须以真实的身份面对航空公司,大多数的旅客选择向航空公司“坦白交代”有关自己的相关信息,例如职业、年龄、爱好、家庭成员等等。

  与此同时,电子商务已经成为所有航空公司重要发展战略。电子商务的发展使得航空公司有机会在低成本投入的情况下可以尝试延伸价值链。

  在这样的环境下,航空公司的管理者已经敏锐地看到商业模式战略转型的机遇,将航空公司的商业价值链延伸到“承运”之外。

  (三)已经踏上转型之道的先行者

  通过几年的总结和探索,部分新兴航空公司,或者是具有创新能力的传统航空公司则已经在“延伸价值链”方面踏上征程,成为转型的先行者。在这些先行者中,低成本航空公司尤为活跃,而个别的传统航空巨头也不甘落后。

  “延伸价值链”战略有两个重要方向:一是赚取机票附加服务收入,这是许多航空公司在“延伸价值链”战略中迈出的第一步。针对航空旅客,挖掘其在旅行过程中可以由航空公司自身提供的服务需求,设计相应的服务产品卖给旅客获得收入。这类产品例如机上餐饮、机上座位、逾重行李、贵宾室、机上互联网接入、机场接送、广告业务等等。航空公司发现在其原有服务流程中开发附加服务产品的交付成本非常低,但从中获取的利润不菲。二是拓展非航产品销售,这是航空公司“延伸价值链”战略中的重要一环。这方面大部分航空公司采取的商务模式是赚取代销佣金。非航产品的范围非常广泛,例如与航空有一定关联的酒店、旅游、租车、保险、免税品、餐饮等产品,此外也涵盖与航空无关的例如消费电子产品、电器、书籍、影视、娱乐等。

  根据Amadeus公司和研究机构IdeaWorks的研究数据显示,2011全球航空公司辅助收入(包括机票附加收入和非航产品销售收入)增长了43%,达到了325亿美元。2010年的相关公开数据显示,在许多低成本航空公司,辅助收入在公司总收入中的占比已经超过了20%,例如Spirit航空、瑞安航空、虎航等。而一些传统航空巨头,例如美国知名的达美航空,其辅助收入达60亿美元,占350亿美元总收入的17%。此外,目前广受业界关注的美国航空公司(American Airlines,AA)致力于研发新一代PSS系统,其用意除了改进收益管理和旅客服务之外,更重要的用途正是用来实现“有偿”的旅客服务和非航销售。

  在中国三大航空公司中,还没有一家在辅助收入的赚取方面有重大的进展。而海航集团则正在以一种比较激进的方式延伸价值链。从公开的信息观察海航集团的业务布局可以看到,经过十几年的发展,该公司已经由一家单一的航空运输企业,转型为以航空旅游、物流、金融服务三大产业链条为支柱,涵盖“吃、住、行、游、购、娱”六大产业要素的“综合服务商”,其价值链覆盖了航空运输(包括机场管理)、旅游、物流、金融、商贸零售、房地产等业务。近期,由于海航对凯撒旅游进行战略投资而再次引起外界注意。据称该投资是近期继腾讯投资艺龙和百度收购去哪儿后中国旅游行业并购整合交易额最大的一笔战略投资。许多行业观察者对海南航空在价值链上的扩张表示担忧,当然,对其战略的质疑已经在减少,而很多观点主要集中在海航快速扩张带来的资本风险控制方面。

  总之,现代航空公司在遭遇发展瓶颈之后,终于找到了转型的方向,延伸价值链可谓是以“承运”为单一业务的传统航空公司一个很好的发展新思路。同时也预示着新价值链上的整合能力、服务能力、营销能力将成为未来航空公司的新核心竞争力。

李志军
李志军

环球旅讯特约评论员

李志军,现就职于某航空公司IT部,迄今在民航信息化行业耕耘15年,致力于运用信息技术打造具有IT智慧的航空公司。李先生毕业于清华大学,获硕士学位。

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评论区

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国内航空客运行业事实上是一个寡头垄断的格局,基本都是中央直属的国企或地方国企——国企,你懂的,他们的管理层不是不知道该怎么做,而是知道了也难做好,效率不是一般地低

2012-03-01
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Aesar_wang

关于中国航空公司是否有必要在目前进行商务转型的思考,一直以来,对于中国航空公司盈利能力的总有质疑,尽管从全球来看,航空业都是高投入低利润的行业,并且在国外航空市场已经趋近于饱和,增长乏力的情况下,中国的航空市场却是一枝独秀,每年以超过10%的旅客增长率高速增长,十二五的民航局规划的旅客增长率约为13%,这也是为什么欧美的航空公司都在努力的推动中国的“天空开放”,而中国的航空公司却不敢直面竞争的原因。 所以,基于此背景,国内航空公司其实只要做好主业即航空产业,便能够赚的盆满钵满了,而暂时不需要考虑如作者而言的拓展“航空产业链”的商务转型,当然这里还需要考虑国内航空市场的价格管制因素。 一点浅见,抛砖引玉一下。

2012-03-02
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DONG

航空公司就像一个舞台,靠舞台费租金是挣不了大钱的,只有依靠强大的物流,人流,现金流打造像迪斯尼一般的产业链,才有可能打造一个周期起伏尽量平稳的企业。

2012-03-01
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sifram

好久没有看到军哥的文章了,哈哈。辅助服务这个东西说起来简单,做起来难啊

2012-03-01
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