航空业发展之路--并购联盟？还是卓尔独行？

　　回顾近几年全球民航业发展历程，恐怕在众多变革中，并购与联盟应该是最为抢眼的了。无论是在民航业发达的欧洲大地，还是在最早放松管制的美国，轰轰烈烈的企业并购与加入联盟的浪潮几乎贯穿了民航业发展的全过程。尤其是在全球经济增速趋缓，航空运输市场不景气时期，行业内部企业间的并购与重组更是处在高发期。

　　回顾2008金融危机发生的前后两年，世界范围内航空公司间的大型并购与重组活动：2007年12月，德国最大的航空公司汉莎航空(Lufthansa)公司宣布，斥资3亿美元购进美国捷蓝航空公司(JetBlue)19%的股份；2008年9月15日，汉莎航空宣布以6500万欧元取得布鲁塞尔航空（Brussels Airlines）母公司SN Airholding的45％权益，并在未来几年内实现对布鲁塞尔航空公司的全资收购（此前，汉莎航空已经收购了瑞士国际航空（Swiss International Airlines））；2008年10月，美国第三大航空公司达美航空与美国第五大航空公司美西北航空正式宣布合并，成为全球最大的航空公司新达美航空；2010年4月，西班牙伊比利亚航空与英国航空签署了明确的合并协议。而在国内，先是东航与上航成功合并，后是国航成功控股深圳航空，再接着就是东航宣布加入天合联盟（在亚洲地区，与东航宣布一起加入天合联盟的还有台湾的中华航空）。再加上传言中的全美航空与联合航空，或是美联航与大陆航空的合并，让人感觉现在的民航业，唯有并购重组或是联盟才是出路。

　　也许对于众多加入联盟，或是进行并购重组的航空公司来说，他们的战略目标很明确，就是希望通过并购或联盟的策略，或者是完善市场布局，如亚太航空中心（Center for Asia Pacific Aviation）对汉莎收购布鲁塞尔航空就作了如下的评述：“布鲁塞尔是明显的始发地与目的地机场，是服务于持续扩张中的欧盟门户，还是北约的总部所在，对汉莎的影响力将大为提升，还会带来高利润的航线”；或者是获取规模效应，如达美与美西北的合并，两家公司的高管都表示，这桩合并案能够帮助公司削减成本，增强全球竞争力，渡过当前的经济危机，合并之后，新达美航空不但能够很快地扩大市场份额与运营规模，而且能够很灵活地进行市场选择与运力安排；或者是获取政策资源，如绕过双边航空运输协定的壁垒，获得航权资源等。当然，除此之外，并购与联盟还可能为航空公司在参与全球化竞争、提升市场竞争力、降低服务成本等方面提供帮助。

　　然而，我们必须认识到，所有这些好处的获得，都有一个不可逾越的前提，那就是航空公司自身的竞争力与市场影响力。仅以航空联盟来看，根据寰宇一家的数据，过去10年该联盟实现了83亿美元的盈利，而天合与星空两大联盟，在过去十年分别亏损了326亿与34亿美元。从这一数据推断，即使包括被誉为全球盈利最佳的汉莎航空与新加坡航空等成员的盈利在内，也没能弥补竞争性联盟中弱者的亏损额。这就意味着，在联盟体内，真正获益者，恐怕还是那些占有主导权的“盟主们”了。而其它竞争力相对较弱的航空公司，如果不能在一定区域内主导联盟的市场竞争，其可能获得的收益会就会很小，甚至是没有收益。况且，在三大联盟中，除寰宇一家外，都毫不避讳地承认并不反对联盟成员间的竞争，这也就相当于间接承认了在这两大联盟体内仍然可能存在“弱肉强食”的画面。即使是企业间的并购重组，美国航空母公司AMR公司首席执行官Gerard Arpey也不认为美国航空业的整合是解决困难的“灵丹妙药”，甚至表示并未受到来自竞争对手的并购威胁。

　　因此，对于一些还处于“非盟”的航空公司来说，尤其是那些具有独特市场与服务特色的航空公司，他们就会更加愿意选择卓尔独行（超越众人，不随俗浮沉。见《后汉书•东海恭王彊传》：“王恭谦好礼，以德自终，遣送之物，务从约省，衣足敛形，茅车瓦器，物减于制，以彰王卓尔独行之志。”）了，如在全球民航业同样有着较强盈利能力与竞争能力的阿联酋航空与维珍航空，还有在美国保持连续盈利的美国西南航空公司等。从这些航空公司成功的经验来看，他们要么有着独特的战略管理能力，要么有着独特的服务品牌，或者是有着优越的市场基础，或者是持续的创新能力。这对于我国那些还没有加入联盟，或是还没有参与并购重组的中小型航空公司，也许具有一定的借鉴意义：那就是要保持自己的服务特色，审慎地参与市场竞争，努力保持目标市场选择与自身服务特色的一致性，从而保证战略执行的稳定性。因此，对于那些处于环境动荡中的传统地方性航空公司与后来者（更多人认为是民营航空）来说，要想在并购联盟浪潮中立于不败之地，唯有独善其身，明确自身的战略目标，确定自身服务的特色，寻找符合自身战略需求的目标市场，通过不断的变革来满足市场需求才有可能真正实现卓尔独行。