超级智能体来袭：谁能颠覆OTA？

中国旅游业的黄金25年，经历了无数跌宕起伏与变革。

从携程等OTA的崛起，到移动互联网的浪潮，再到人工智能的挑战，每一次变革背后都隐藏着巨大的机遇与风险。

由环球旅讯策划推出的中国旅游商业史纪录片《潮水》第一期上线后，唤起了行业老兵的回忆，也促使新一代从业者重新审视过去二十多年的风云变迁。

4月16日，我们邀请了桔子酒店创始人兼魅KTV董事长吴海、视旅科技CEO李少华，以及前Agoda中国公司负责人孙颖斌等行业老朋友，围绕《潮水》分享他们的经历。本场旅讯Live直播由环球旅讯CEO李超主持。

他们中，有人是中国酒店预订和GDS系统的先行者；有人推动了电子客票和航司B2B系统的落地；还有人亲历了平台价格战与资本潮的考验。

他们坦诚自己走过的弯路，也复盘了哪些关键决策，塑造了如今的行业格局。而当我们把目光投向未来，竞争或许将不再是传统平台之间的博弈，而是“超级智能平台”之间的较量。

正如直播弹幕中有人犀利提问：“未来AI影响下，哪个会出局、哪个会上牌桌？”

也有人大胆预测：“高度个性化的旅行助手，AI Agent式的旅行助手会是颠覆者。”

更有观点指出：“推荐引导式的供给，而不是搜索的供给。”

在更深层的生态联动中，有人提到：“小米的人车家生态，未来再迭代，可能就可以实现从语音唤醒到比价，再到预订。”

这一切预测和想象的汇聚，几乎都在指向同一个方向。正如吴海所言：“未来的颠覆者将是一个平台，所有供应商的资源通过AI算法整合与分发，用户无需主动搜索，一切由系统自动匹配。”

以下是本次直播的精彩内容摘选。（经编辑删减）

李超：大家观看《潮水》视频后有什么感受？也请简要介绍下自己这些年的经历。

孙颖斌：作为携程曾经的竞争者、合作者和后来的用户，《潮水》展示出携程作为一个能够穿越周期的伟大公司，在成长的过程中每次遇到重大机遇和挑战的时候，携程的创始团队、管理团队的格局、智慧、勇气和担当，帮助携程在关键时刻能够妥善应对，铸就了今天的辉煌。我们当年也经历过类似的困难，所以看这部片子特别有共鸣。

另外借这个机会，要亲口表达对Charlie和环球旅讯团队的敬意，20年在旅游市场的深耕和坚守，使得我们能及时了解行业的最新动态，拓展行业人脉，让数百万像我这样的行业从业者受益其中。这两年你们借助新媒体，在内容上和形式上所做的变化，让人耳目一新，是我每天必读必看的行业媒体。

关于我的经历，我没有其他两位创业的经历，在行业内的经历包括：北京华都饭店，国旅快捷电子商务公司，国旅总社，格里菲旅行社（中国）有限公司，雅高的Novotel Peace Hotel，Agoda。2022年离开美团，目前50%的时间做一些小项目，50%的时间回归家庭。

李少华：看《潮水》时，最触动我的是它精准还原了产业的时间线。对我们这些曾参与行业早期的人来说，当时的画面和现在大不相同。携程能跨越多个周期走到今天，值得行业尊敬。

我早年在南方航空负责电子客票和常旅客系统建设，后在支付宝、阿里旅行担任高管，最近创立了视旅科技，专注AI与旅游的融合创新。

吴海：能坐在这里聊过去，说明我们确实老了（笑）。我最早在海南凤凰信息系统做机票预订系统，1997年创办了“商之行”，那是国内最早一批专注酒店预订的平台，之后卖给了携程。接着我创办了桔子酒店，现在又开了魅KTV。

李超：你参与创立了中国第一家GDS系统凤凰信息系统，1997年创办商之行，1999年底卖掉商之行加入携程。当时为何做此决定？当时的酒店预订市场格局如何？

吴海：我最早在海南凤凰信息系统做GDS系统，想做民航分销，但航空公司不给接口。于是转向酒店预订，创办了“商之行”，国内最早的酒店预订平台之一。

当时酒店没有“前台现付”概念，支付方式也很原始。我只能逐家酒店沟通，最终谈成用户到店付款、我们收返点的模式。

李超：你曾参与中国第一张电子客票的开发，该票于2000年3月28日推出，并同步上线了结合网上销售、在线支付的系统。当时市场对电子客票的接受程度如何？影响其接受度的主要挑战是什么？

李少华：电子客票最初主要在B端市场使用，便于旅行社操作团队票。许多旅行社虽然没有PID和代理资质，但可以通过电子客票系统直接向航司申请，操作更加便捷。

2006年6月28日，民航总局全面取消纸质票，全行业改为电子票。仅三四个月内，电子客票市场占比从30%跃升至90%以上。

李超：当时阻碍电子客票发展的一个关键点，其实是在线支付手段还没起来，对吧？

李少华：是的，支付有一定关系，但我更看重政策的决定性影响。2006年电子支付还没普及，电子客票却已经100%覆盖。所以政府推动才是关键。

李超：联想集团和国旅总社联合创立联想快捷酒店预订平台时，酒店预订市场的格局如何？你们是如何切入市场的？

孙颖斌：国旅快捷成立于2000年3月。那个时候中国的订房市场主要格局是：

以中国国际旅行社总社、中旅总社和青旅总社为代表的传统做旅游团队的旅行社，是这个市场的主导者，在与酒店的合作中具有绝对的话语权，价格有明显优势，但是以团队预订为主，散客为辅。

以香港华闽、麒麟、港中旅为代表的酒店预订批发商。 

开展酒店预订业务，但没有酒店签约采购能力的全国数千个线下旅行社、机票代理和旅游咨询公司等。

以现代运通、金色世纪、商之行、百德勤为代表的新兴订房中心。

以携程、艺龙、国旅快捷、四海通捷为代表的在线订房中心。

如果把2000-2025年看做中国在线旅游快速发展的25年，那么我认为1995-2000年这五年，是中国在线旅游的萌芽期。

这个时期，按支付方式划分，有预付和现付；按客户群划分，分2B和2C；2C里面又分为免费发卡和付费会员。

国旅快捷看准中小型代理商需求，依靠国旅总社的价格和账期优势，快速切入市场，采用B端优先、预付模式，并通过资源效率和财务周期优势，在不到一年内初步建立业务架构。

李超：2000年您加入携程后，推动了“雇人发卡”地推模式，并迅速提升了酒店预订量，当时为何选择这种方式？

吴海：核心在于人、提成和执行力。最初我们采用地推打法，在办公楼推广，后来转向机场。通过高提成激发团队动力，一些销售甚至让亲戚帮忙发卡，月收入上万。

还有携程领导的支持和放权，让我们有资金砸市场。当时竞争对手较为保守，我们敢于投入，迅速跑赢，实现了突破。

李超：当时有众多不同背景的OTA进入市场，为何最后脱颖而出的是无行业背景的携程和艺龙？

吴海：主要问题在于“套路”。传统经验容易束缚创新。例如，按传统的酒店销售模式来跟公司签协议效果有限。

这说明，旧经验往往限制了新业务的创新。真正的价值在于，平台能为中小企业提供便捷的供给，解决他们无法享受协议价的痛点。

李少华：我同意。许多有背景的平台受限于传统业务逻辑，难以通过新方式适应新型用户和消费场景。

在OTA出现之前，旅游行业的规模化企业较少，产业链割裂、区域分散，限制了企业获取优质供给和优化利润分配的能力。而携程和艺龙则更注重技术驱动和用户体验，抓住了市场的核心需求。

孙颖斌：在2000-2005年这段时间，我个人认为中国在线旅行预订的市场渗透率很低，竞争不像2005年后那么激烈。

所以，没有走到最后的公司，可能自身的问题是主要因素，外部问题是次要因素。

自身的问题中，策略和组织是出现问题概率比较高的地方。而携程和艺龙，却在这两个方面上似乎做得更好。

在这两者中，携程更是棋高一手，策略上通过聚焦酒店预订业务，并收购现代运通进一步强化了业务优势。而艺龙则将酒店预订作为众多业务之一，未集中资源形成独特竞争优势。

此外，携程通过加强核心团队建设，实施创新举措，如率先组织行业年会、布局机场业务、发行会员卡等，成功实现了“从0到1”的突破，迅速拉开了与同行的差距。

李超：AI已成为旅游业发展的新浪潮，OTA巨头纷纷加大投入。梁建章认为，OTA的数据资源是其在AI领域保持领先的关键。你们认同这一观点吗？在AI持续演进的背景下，是否会出现颠覆OTA的新模式？

吴海：AI对旅游行业的颠覆是必然的。未来，用户将通过“全能AI助手”完成所有生活安排，从吃饭、唱K到旅行，而不是主动打开携程或美团订票。

关键不在于谁做这个助手，而在于谁掌握了生活流量入口。一旦用户习惯与AI直接沟通需求，传统OTA在前端的触点将大幅萎缩，他们可能只剩下后端的数据和服务对接，不再直接面对消费者。

李少华：我认可OTA在动态数据上的优势，但这不足以构成决定性壁垒。AI模型能聚合分散供给并实现确定性履约，挑战OTA的核心垄断。一旦AI高效连接终端商家，传统平台的中介地位可能被削弱。

更重要的是，调查显示，许多95后、00后通过抖音、微信完成旅行决策和预订，他们甚至不了解某些传统OTA品牌。这表明传统模式正在失效，AI时代用户将沿着新路径前行，而我们可能还未完全理解这一变化。

孙颖斌：从用户角度看，我几乎不再依赖传统搜索引擎，而是通过多个AI工具进行信息收集、规划和判断，它们的逻辑和执行效率超出预期。

同时，我也理解抖音和小红书坚持做交易的原因：掌握从内容到转化的完整链路，意味着拥有关键的数据闭环。未来，谁能同时掌握海量数据和AI能力，谁就可能成为真正的赢家。

李超：疫情后，抖音、小红书等新媒体平台在旅游营销和预订方面发展迅速，如抖音推出“日历房”。您怎么看这些平台的未来发展潜力？它们会成为OTA的最强劲对手吗？

吴海：从逻辑上看，抖音等平台内容碎片化，缺乏像美团那样的专业产品和供给体系。酒店自营在这些平台上既无价格优势，又面临高昂的流量成本。

旅游产品不像衣服、食品这类冲动购买商品，交易频次不高。直播带货更适合高频、低价或高利润商品，而酒店和机票显然不在其中。个别度假产品或节假日场景或许有效，但要形成规模，难度很大。

李少华：问题有两个：一是内容平台能否深入垂直行业，二是它们是否具备足够的流量转化能力。抖音的成功不仅依赖于内容机制，还得益于流量溢出效应。

未来，抖音有可能成为OTA的竞争对手，但仅凭目前的尝试还不足以构成威胁。要想成为真正的竞争者，它必须更加系统地理解行业的运作逻辑。旅游行业本身是低频且决策复杂的场景，因此流量转化的效率难以提升，这也是为什么抖音现在尚未对OTA构成实质性威胁的原因。

孙颖斌： “OTA最强劲的竞争对手”这个概念要定义清楚。如果衡量的标准是用户数量和订量上的“此消彼长”，那我认为抖音和小红书在一定时间内应该不会成为OTA最强劲的对手。

但是他们确实可以起到对当下头部OTA的牵制作用，比如分流酒店、航司、景区、旅行社的市场投放预算，增加平台上游商家拒绝OTA独家、涨佣金等要求的底气。

在用户转化模型AIPL的链条中，抖音和小红书掌握的是从“认知”到“兴趣”，而OTA擅长“交易”和“复购”。内容平台凭借强大的用户粘性、在线时长和数据沉淀，对于用户心智的建立优势明显高于OTA，从这个意义上来说确实对OTA构成威胁。

但它们不必照搬OTA的模式，而是可以从营销角度切入，发展出新打法，突破现有电商逻辑，这才是值得关注的创新方向。

李超：疫情后，OTA巨头利润高速增长，但航空公司和酒店仍面临经营困境。在此背景下，OTA与供应商围绕“定价权”和“佣金”矛盾加剧。如何看待这一矛盾？它有解药吗？

吴海：这是“有没有选择”的问题。对于酒店来说，无论是美团、抖音还是OTA，最终还是要算账，看哪个渠道更划算。

OTA按成交付费，而不是流量收费，事先知道成本，而抖音成交成本基本不可控，这比抖音广告更“良心”。

相比投入直销，我更倾向于通过品牌营销建立认知。品牌做大了，即使在OTA上卖，也能从被动选择转为主导选择。OTA的存在从商业效率上是合理的。

李少华：这个矛盾确实无解，因为它是一个此消彼长的博弈结构。从航司的角度，我也认同老吴的看法——这本就是各自的选择。

我们应当着眼未来，而不是继续纠结过去20年的争论。新的技术手段，如 AI，可能会带来全新的渠道和机会。航司现在更应该关注的是如何在AI时代避免再次落后。

孙颖斌：问题的本质在于商家处于过于弱势的地位。酒店不仅要支付佣金，还受限于无法自由设定促销或切换平台。若平台真想“赋能”商家，就应解决这种不平等，提升商家的自主权和话语权。商家有了自由，又何需陷入被动博弈？

李超：如果未来有一家公司能颠覆现有OTA平台，你认为会是一家什么样的公司？

吴海：未来的“颠覆者”可能是这样一个平台：所有供应商将资源上传，平台通过AI算法整合和分发，用户无需主动搜索，一切由系统自动匹配。

它能根据我的食物喜好、酒店偏好、情感倾向和生活习惯等，精准提供个性化服务，这将是未来的核心竞争力。

李少华：我完全赞同吴总的观点，未来一定是由以AI技术为核心驱动的公司主导。尤其在今天，算法能力比“数据多少”更为关键，数据本身并不重要，关键在于是否能从中挖掘出新的能力和规律。

一个真正伟大的公司，应该在AI算法与对用户深刻理解之间找到平衡。未来的竞争，可能不再是旅游平台间的较量，而是超级智能平台之间的博弈。

孙颖斌：我支持技术驱动，但并不完全认同“只有技术公司能做到”。未来，可能是一个既具备AI能力，又能整合多个场景的大型集团，才能打破商业系统的壁垒。

虽然纯技术公司很强，但现实中更可能依赖于一个懂技术并能整合资源的平台。关键在于能否通过全面理解用户数据，打造出“超级智能体”，谁能做到，谁就有机会成为行业的颠覆者。

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