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朴实的开元和它的五次抉择

我们能从开元学到啥?

酒店从业24年,有幸在6家优秀的集团工作过,依次为喜达屋、金陵、万达、锦江华住和开元。

如果只能用一个字来形容他们各自的特点,那么喜达屋是“精”,金陵是“韵”,万达是“快”,锦江是“大”,华住是“强”,开元是“稳”。他们都在多年市场竞争中谋得了一席之地,但各自打法或战略选择不尽相同,如果也只能用一个词来形容,那么锦江是“全球并购”,华住是“产品创新”,开元是“步步为营”,其他几家离开日久,暂不总结。不同的发展路径,都成功奠定了他们各自的江湖地位,可谓殊途同归。

以前聊过华住,写过《华住为什么这样红》,今天聊聊开元。本文提及的“开元”,是指2021年股权变化前的“开元酒店集团”,其后的开元,发生了大幅度的组织和业务调整,很多情况我已经不熟悉了,所以不在本文讨论范围。

一、开元是一个稳固结构体

我于2018年加入开元,此前对其只有零星印象,例如盘踞浙江、创始人酷爱马拉松、规模排名稳步提升等等。加入之后,经历了从一开始的“误解”、到逐渐的“理解”、到最后的“溶解”的过程,乃至离职至今的“难解难分”。开元的经历已成为我职场重要的烙印之一,让我变得更完整,摈弃了自以为是,学会了用谦恭的态度待人对事。

我对开元的第一印象,是简单淳朴和沉默是金。刚去的时候,有朋友说,你肯定难以融入,还有人(总有这样的一些人)预测我干不了几天就要离开。头俩月,的确干得有些沉闷,感觉交不到朋友。

这只是一开始小小的“误解”,但后来我理解了,这其实很正常,就好像你到别人家做客,主人比较内向、话少,但并非不欢迎你。加上客人自己也内向,于是就有点闷,有点尬,但慢慢熟悉了就好了。

曾听到有人评价开元的人“土”,其实那是不懂开元。开元有自己的时尚和高级,你能说森泊土吗?那是多受欢迎的一个产品。你能说观堂土吗?那是多有文化的一个产品。开元人是典型的浙商特质,外表低调谦和,内心啥都明白。

而最大的“误解”,则是我刚加入那一年,内心对开元整个经营管理体系的不正确的判断。我总觉得这也不对,那也欠缺,有很多需要改进的地方,忍不住就要献言献策,希望体现自己的价值。后来慢慢领悟到,当时我是多么的自以为是。开元有自己的成因和历史机缘,有长年相处、相互了解的创始团队,有浓烈的萧山文化的印记,以及因此造就的企业基因和决策偏好,逐步形成了自己的价值观、存续根基、战略目标、发展路径和成败判定标准,决定了它长成了现在这个样子。这是一个各环节相互支撑的整体结构,对于任何一个环节不谨慎的改造或更换,都可能引起整体结构的不稳定甚至崩塌。

脱离这些认知去谈改变、转型、提升,是愚蠢的。不能在不了解开元的情况下,以“我很懂”的姿态,武断地指手划脚。不能僵硬地试图用其他企业的所谓最佳实践,到开元来生搬硬套。要先融入,甚至“溶解”其中,然后才有资格谈变革。

我这样的外来者,最正确的做法,是要尊重开元已经取得的成功,要谨慎判断所看到的那些所谓的不合理现象是否真的不合理,或许那也正是开元得以成功的重要因素之一。成也萧何,败也萧何。灭掉了“萧何”,不仅“失败”消失了,“成功”也同时消失了。

就像医生给病人治病,如果不了解全部情况,很可能只是头痛医头、脚痛医脚,很可能就打破了他的身体平衡。草率用药后,小病治好了,但这个人很快也挂掉了,医生和病人两败俱伤。而如果不去治,就这么过下去,说不定他反而可以带病活成老寿星。我们常看到运动健将英年猝死,而疾病缠身者却长命百岁。不管是人,还是企业,都有类似的生存哲理。

当你把开元视作一个整体结构时,有些看上去不合理的地方,其实是非常合理和必要的。开元是个宝藏,不仔细品,你就不知道他的好。一碗白米饭,细细咀嚼,才显滋味。

二、开元是马拉松选手

开元是一家成功的酒店集团,并且它的成功不输于国内任何同行,哪怕是看上去比它大、比它强的。为什么这么说?

从寿命来说,开元已存活30多年,几乎和锦江、金陵等老牌国企相当,并且比华住、如家等后起之秀要资深。活得长比跑得快更重要,半途夭折的企业,不管它曾经多么辉煌,夭折后啥也不是。从规模来说,我离开时开元酒店总数将近800家,稳居国内高端酒店集团排名第一。从品质来说,开元曾荣获高规格的省政府质量奖,这是一个门槛很高的奖项,开元为之奋斗多年,也是国内大型酒店集团的唯一。从营收上来说,开元虽不是最高的,但却是最稳的,别人挣大钱的时候,开元挣小钱,别人不挣钱的时候,开元仍然挣小钱。以合理利润,求百年基业,平心静气,稳步发展。

以上这些,是大多数企业难以企及的成功。

成功模式大抵有两种,一种是“一将功成万骨枯”,少数人受益(股东和部分管理层);另一种是“大庇天下寒士俱欢颜”,多数人受益(股东、管理层和大多数员工)。前者通常发展速度更快,所以也更引人注目,但对员工群体的伤害也更大,一般伴随着996、职业倦怠、健康透支、唯利是图、勾心斗角等特征。后者要兼顾的利益群体更多,发展速度较慢,但员工幸福感更强。

开元的成功模式正是后者,不是一夜暴富,而是平平淡淡、长期活着的成功。其创始人陈妙林先生常说,工作和生活要平衡,他不仅这么说,也的确做到了,这个还真是挺难得的。

不少其他企业的老板,不仅没这么做,甚至都不这么说,而是一味要求员工要有奋斗精神,要无私忘我、加班加点出业绩。调子起得很高,其实就是为了少数人谋富贵而已。上个班搞得跟打仗似的,我认为是反人性的。不打鸡血,好好做事,用心工作,按时下班,也是可以推动企业发展、社会进步的。

开元在2021年退市时,其市值或许不如其他集团,但它的成功程度,我个人认为不输于国内任何其他集团。这是一家秉持长期主义的、努力普惠所有利益关系人的企业。开元是马拉松选手,不是短跑健将。

三、开元的抉择

我们常说性格决定命运,其实是性格决定选择,选择决定命运。人是如此,企业亦然。

企业的“性格”,和创始人以及团队密切相关。开元自1988年成立后,陈妙林先生带领他的团队进行了一系列的战略选择,决定了1988-2021这33年的命运,并继续影响着后续的发展。

选择一:体制内还是体制外?

陈妙林第一个重大的选择,是1988年承包经营萧山宾馆以及不久后的改制。这一选择,一下子将他从体制内推到了体制外。当年他在物资局正面临职务晋升的关键时刻,在那样的时代背景下,做出这样的选择,是需要眼光和勇气的。后来证明他的这一选择是正确的,为他的家族和兄弟们打下了一片江山。

现在的酒店人,也面临着类似的选择。疫情常态化背景下,以及浮躁逐利心态影响下,酒店业正步入糟糕的境地。生意滑坡,小人当道,员工内卷、躺平或摆烂,身处此氛围中,你该何去何从?全职熬着、下海创业还是自由兼职?答案其实不难找,毕竟外部环境还有向好的一面,例如科技进步、政策开明、创业便利等等,个人职业发展路径其实很宽,听从自己的内心就好。我们所缺的,只是陈妙林当年的勇气而已。

选择二:先做大还是先做强?

这个问题就像先有鸡,还是先有蛋,酒店业对此争论了若干年。开元的答案是,先把产品和服务做扎实,再求速度。做快,往往满足的是资本和老板的野心。做强,才是对客户和员工的尊重。

开元一直本本分分做生意,资产负债率低,不搞杠杆,下属企业间不相互担保,不害己,也不害人。开元的营销也是实实在在,没啥噱头,就是最朴素的理念,让利于客户,自己少赚点,客人就愿意来。开元的金卡、白金卡的晋升速度也比同行快,客人有非常强的实惠感,这是一家真正让普通国民也能经常体验高星级酒店服务的公司。

在开元的发展逻辑里,首先考虑产品品质、客户价值以及员工生存质量,然后才是企业的发展。企业的超速发展,如果以资源的过度消耗和员工的油尽灯枯为代价,是不健康的。只有健康的企业,才能活得久,而活得久比赚得快,更重要。金陵饭店集团原董事长汤文俭先生2004年曾写过一首企业经营文化诗,其中有句话我印象很深刻,“合理利润求长效“,表达了同样的理念,都是追求基业长青,而不是急功近利。

开元的发展曲线,一直较为舒缓,斜率逐渐增大,而不是急上急下。正是这种稳步做强、不急于做大的心态,使得开元的发展节奏合理,在企业持续盈利的同时,员工幸福感也强。

选择三:狼性还是人性?

企业文化可以粗略分成两种,一种是狼性,一种是人性。

狼性文化的企业,讲究丛林法则、优胜劣汰,注重将全行业最优秀的人才收为己用。差的员工,则通过残酷机制迅速淘汰,甩给社会,不需要承担过多社会责任,所以可以轻装前行,发展迅速。狼性文化企业从短期来看,成本较低,效率较高。

其实狼性文化最初被提及的时候,是指学习“狼的协作和团队精神”,是值得称道的。但在不少企业的实际操作中,却变成了学习“狼的嗜血、凶残和利己”,于是看不到相互协作,只看到相互逼迫,通过“恶”和“恐惧”来激发人的工作动力,我觉得这是管理能力低下的表现。同时,崇尚兽性本身,也是反人类的。一个真正优秀的企业,应能依靠管理体系的“强”,包容人,培养人,成就人。而非利用企业文化的“恶”,提防人,折磨人,打击人。做到前者比后者难度更大,成本更高,所以一心逐利的企业选择后者,只有真正优秀的企业,才选择前者。

丽思卡尔顿酒店是典型的人性文化,多年来都是全球最佳雇主,所有的员工被当成绅士或淑女,企业座右铭是“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务”。这样的企业,认为生意上的成功不是真正的成功,而只是股东和老板的成功,只有同时伴随员工和客户的成功,才是真正的成功。

开元选择的企业文化,也是人性文化,并将“人性品质、真挚关爱”作为企业价值观。强调人尽其才、包容共赢。员工犯了错,虽严厉批评,可还是给机会。既严格要求,又不乏善意。相信天生我材必有用,来了就是缘分,大家共同成长。通过“善”的氛围,激发人的创造力,持续改进,做出成绩,企业发展和员工发展并重。

这种企业文化的成因,我觉得和陈家人以及开元老员工的个性有关。例如,我和陈妙林的两个女儿在业务上接触过,他的一个外甥女也曾在我的部门,这三个人给我的总体印象是待人友好、谦虚好学、踏实勤恳。再比如,我和公司总裁陈妙强先生观点不一致时,他总是给予我足够的空间,让我按照自己的想法去摸索,领导的包容和大度让我的工作付出更有价值感和成就感。

选择四:守正还是创新?

开元一直在中规中矩地做着客房、餐饮等酒店生意,看起来似乎是最传统的那一类。但仔细分析一下它的发展历程就发现,其实在守正的同时,开元一直在做创新。这种创新分成两类,一类是突破自己的能力限制,另一类是突破行业的经典模式。

例如,2005年开业的杭州开元名都大酒店是开元对自我能力的突破,开元设计、建造和运营了自己首家真正的五星级商务旗舰店。1992年开业的之江度假村则是开元对行业传统的突破,那时候业内大多数人还不知道什么叫度假和娱乐,开元成为首创先河者之一,设立了华东地区第一间度假酒店。而2019年开业的森泊湘湖度假乐园,则是开元顺应客户需求,对国内亲子度假乐园的一次重大创新,为行业打造了一个优秀的样板。开元于同年设立了集团新业务事业部,开始系统性摸索酒店空间重构和商业模式创新,构建了开元创新创业生态总体框架,为打造下一代酒店产品充当先锋。

开元创新的特点,也是一个“稳”字。对于颠覆式创新,有把握才出手。例如森泊这个产品,反复琢磨了十年,最终一炮而红。而对于改良式创新,则是小成本迭代,逐步推进。例如在大堂新零售业态的尝试中,采用了联合创新的模式,参与方各自拿出优势资源,共担风险,共享收益,每一个合作方的损失都控制在最小。

开元是80%守正,20%创新,既提倡回归本源,也鼓励开拓试错。

选择五:独裁还是共治?

2020年,开元做出了一个重大抉择,并于2021年上半年重磅落地,即:让出控股权,引入鸥翎、红杉;分享管理权,引入郑南雁。

这个抉择同样需要魄力。对于像陈妙林这样的企业家来说,赚钱已经没啥意义了。100亿和1000亿的身家,不会带来生活品质的显著差异。有时候钱越多,反而越不是自己的。所以很多企业家更关注自己能否一直掌控全局,从一言九鼎,到说了不算,会产生很大的心理落差。

开元酒店集团董事长金文杰先生在股权并购消息发布时,发了个朋友圈说,“我将无我”。他和陈妙林一样,都是将企业的发展,置于个人私利之上。开元正从大型集团向巨型集团迈进,需要新的能力和资源进来互补。高薪已不足以吸引这样的人才,需要让出话语权才行。这个代价是巨大的,但可能获得的收益也是巨大的。

开元的数次抉择,皆举重若轻,急功近利的人看不懂,而听到“百年老店”这个词则会恍然大悟。做成很难,但守成更难,基业长青难上加难,不少企业10年、20年就寿终正寝了。

开元正如陈妙林,身体如铁塔般稳固,耐力强,善长跑,决策看长远利益,不短视,不冒进,不贪功,不求暴富,平平淡淡,稳稳当当,好好活着,慢慢滋润,符合中国文化里“福”的特征。开元的成长历程在中国酒店史上是独一无二的,有他自己的特点,是一种不容忽视、值得借鉴的发展路径。

2020年圣诞节的前一天,环球旅讯王京校长来开元采访我时问道,是否对得起开元?我想了三五秒回答说,对得起。开元对得起我,给予我充分的信任;我也对得起开元,尽了最大的努力。非常珍惜那三年时光,是我人生的重要经历和美好体验。虽已离开,但在情感上、心智上我已与之“难解难分”。

作者简介

朱明生 环球旅讯特约评论员

朱明生先生是酒店战略、创新和数字化管理专家,华住盟广首席战略顾问,环球旅讯特约评论员,《酒店评论》专栏作者,中瑞酒店管理学院客座教授,南开大学和南京大学校外导师。曾任开元酒店集团副总裁、华住集团高级副总裁暨汉庭事业部COO、锦江集团WeHotel公司COO、美国Interstate集团中国区副总裁、万达酒店集团IT总经理、金陵饭店集团CIO,并曾在Starwood集团从事IT和6 sigma管理工作。南京大学MBA,北京理工大学计算机软件学士。个人微信/QQ:119636513

朱明生
朱明生

环球旅讯特约评论员

朱明生先生是酒店战略、创新和数字化管理专家,华住盟广首席战略顾问,环球旅讯特约评论员,《酒店评论》专栏作者,中瑞酒店管理学院客座教授,南开大学和南京大学校外导师。曾任开元酒店集团副总裁、华住集团高级副总裁暨汉庭事业部COO、锦江集团WeHotel公司COO、美国Interstate集团中国区副总裁、万达酒店集团IT总经理、金陵饭店集团CIO,并曾在Starwood集团从事IT和6 sigma管理工作。南京大学MBA,北京理工大学计算机软件学士。个人微信/QQ:119636513

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评论区

User170970

专注后的境界

2022-11-09
0

知行合一

和风佛面,好文章不但让读者读的舒心而且获得受益

2022-11-07
0

豆汁儿咖啡老王

老朱的妙笔生花和情真意切!

2022-11-03
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