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去哪儿联合创始人戴福瑞:从打造商业帝国与小城邦的差异谈创业丨TDC 15年

疫情并不是国内游爆增的根源,只是发展的加速器。

曾经创办了中国知名旅游搜索平台,后来又投资了欧洲最大的目的地旅游活动创业公司,从连续创业者转型成为风险投资人的戴福瑞(Fritz Demopoulos)自从在2011年退出去哪儿之后,似乎逐渐淡出大众的视线,当时百度投资3.06亿美元成为了去哪儿的控股股东。

如今的他,仍然看好服务型交易平台的增长潜力。

2005年,戴福瑞联手庄臣超和Douglas Khoo联手创立了旅游搜索引擎去哪儿,并担任公司CEO直至2011年百度战略入股去哪儿。随后他又在香港创立了皇后大道投资公司,并相继投资了目的地旅游活动平台GetYourGuide、西班牙新一代商旅服务平台Travelperk等多家旅游创业公司。

如今到了2022年,尽管目前的创投环境很难预判,但他仍坚定地相信目的地旅游活动领域的潜力,也认为中国市场永远能够给企业家和投资人带来机会。

最近在接受环球旅讯采访时,戴福瑞以打造商业帝国和打造盈利小城邦的差异为例,对创业模式进行了分析。而对于初创公司的年轻创业者,他也提供了三点个人建议。

以下是采访对话的记录,略微删减编辑:

Q:新冠疫情对你的生活和对投资环境分别造成了怎样的影响?

A:疫情让我意识到,以前的很多商务旅行都是很低效率的,甚至是不必要的。当一些东西很廉价、唾手可得的时候,我们对这些服务或产品的使用就很随意。我觉得自己以前就是这样的,很多人都是。

当你没法那么频繁地旅游,有时候你反而能做更多的事情。总的来说,我们的价值有两个层面:要么是深度(尤其是年轻人,需要发展专业的深度技术在社会中竞争),要么是广度(尤其是资深的高管和企业家,需要积累广泛的经验和知识)。我觉得疫情让我有机会专注于更多地拓展经验和知识的广度。

目前的创投环境很复杂,很难预判。市场有很多波动。就像是海洋的顶层,波浪起伏,还没形成台风,但是可以看到风暴乌云。尽管风暴将至,但海洋的底层仍然十分平静。初创公司们就在海洋底层,如果他们拥有足够的资金,可以继续增长自身的业务,执行自己的规划,追逐自己的愿景,哪怕海面上波涛汹涌。而在海洋顶层的,则是成熟企业或者即将上市的公司,他们会更明显地感受到风暴的作用,可能表现为融资困难,维持增速乏力,很难吸引人才。

Q:近几年你在关注哪些新项目?对中国乃至全球的旅游初创领域有什么想法吗?

A:中国市场永远都可以给企业家和投资人带来很好的机会。当然,具体怎样的机会要看实际情况。我一直都鼓励创业者和投资人花时间去了解中国,这样可以学到新的商业模式,新的消费者行为,新的平台。

我仍然看好服务型的交易平台公司。我相信旅游行业仍然有潜在的机会。未来,成功的旅游公司会借助Web3.0、NFT、元宇宙、AI、实时数据分析等新技术来发展。除了中国市场,我也关注一些新兴市场,如越南、印尼、泰国、阿根廷、墨西哥、尼日利亚、苏丹等国家。


戴福瑞

Q:你为何会投资RVShare这家房车公司?包括之前投资GetYourGuide和Tourlane等公司,似乎都体现了你对目的地旅游活动领域的看好?你觉得这个赛道在后疫情时代会怎么发展变化?

A:RVShare这家公司的管理团队很棒,他们的CEO Jon Gray以前是美国短租平台HomeAway的早期员工,这家公司也很成功。HomeAway的两个联合创始人Brian Sharples和Carl Shepherd也在积极参与RVShare的发展。我一直很欣赏这几个人,也很高兴可以和他们共事。另外,Carl的儿子以前也在去哪儿工作,与我共事。

我觉得RVShare将从以下三个重要行业趋势中受益:

1.    行业资深人士借助自身技术和能力把握房车的市场潜力。

2.    疫情和相关旅游限制措施将促进人们更多进行国内游。

3.    人们也更看好户外旅游活动。

我非常看好目的地旅游活动这个赛道,其实包括其他类的服务型交易平台也都看好。因为这些领域的资源都非常碎片化,缺乏结构化的供应链。在需求端,很多交易平台型的公司,包括在目的地旅游活动领域的公司,像GetYourGuide。这家公司目前在很多地区市场的复苏都已经超越了2019年的同期水平。各地消费者都跃跃欲试,想要重启旅游,他们很乐意尝试新鲜有趣的目的地体验。

Q:你认为GetYourGuide和Klook未来会合并吗?他们背后有共同的投资人——软银,分别对这两家公司投入了巨资。

A:我一直都建议创业者听取他们的投资人的意见,但只要听三分之一就好了,不要全听。无论是Klook的联合创始人Eric和Ethan,还是GetYourGuide的联合创始人Tao和Johannes,他们都会听取投资人软银的部分建议,但他们仍然对各自的发展战略保持独立的思考。

我觉得,如果只是因为双方有共同的投资人,就要合并协作,这个情况目前并不大可能会发生。我认为两家公司都需要保持独立和创造力,但是再过4-5年,当增速放缓了,可能会有不一样的想法。但就目前而言,我觉得独立发展才是创造价值的最好方式。

Q:你认为国内游或本地游会持续主导中国旅游市场吗?新冠疫情是否已经永远地改变了旅游业?

A:中国的国内游会持续增长。我觉得其实即使没有疫情,国内游也注定会快速增长。疫情只是进一步加速了这一进程。这在疫情之前就有征兆。

好多年前我就留意到,北京上海等地涌现了一些很酷的酒吧和咖啡馆,这背后体现的是中国市场的创新力,这种创新力也会延伸到旅游行业。我们看到疫情之后涌现了更多的旅游活动体验服务,包括露营、高尔夫、水上运动、文旅活动和文艺活动等,还有很出彩的新住宿服务。市场环境焕然一新,这些都是好的迹象。

Q:你怎么看OYO

A:我没有见过李泰熙(Ritesh Agarwal),但我欣赏他的愿景,他的积极进取,融了那么多钱,而且也不怕花钱。

我觉得OYO模式听上去是一个不错的想法,当然,他们的大股东软银也相信这点。

但这个想法的实际执行有不少挑战。我想,如果时光倒回,软银是否还愿意为OYO投入那么多资金?或者说,软银是否还愿意对Wework投入巨资?谁知道呢。

Q:你也投资了欧洲差旅创业公司TravelPerk,有观点认为,商务旅行市场再也回不到疫情之前的状况了,你怎么看这个观点?未来几年,商旅市场还有重大的颠覆创新机会吗?

A:我认为TravelPerk通过部署新的数字化云计算技术和分析手段,可以颠覆传统的差旅管理方式。

毋庸置疑,商旅受到了疫情的影响。之前,企业的员工一般只分布在少数的几个地区,不会有远程办公的员工,公司高管定期出差几天,住酒店,然后回家。如今,企业的员工分布在各地,很多员工短暂或长期处于远程办公模式,一部分的高管仍然会定期出差和入住酒店,有另一部分高管的出差频率会降低,但平均每次出差的天数会增加,采取Bleisure(休闲+商旅)的混合模式,他们可能会选择非标住宿。这些转变可能是好事。

Q:当年创立去哪儿的时候,你们是观察了谷歌庞大复杂的业务线,然后决定只选取旅游搜索的细分赛道来创业。如今,有很多公司似乎则采取了截然相反的思路:比如超级App美团,既有本地生活服务,也有异地酒店预订,亚航则希望跳出烧钱的航空业务,探索金融科技和生活方式服务的机会——你怎么看待美团和亚航的不同策略?

A:打造商业帝国和打造赚钱的城邦,是两件不同的事情。

所有的创业者都梦想能铸造商业帝国,但得先从小城邦做起。有些小城邦,比如意大利罗马,最终发展成为类似阿里巴巴或美团的庞大帝国,也有的城邦,像雅典,一直希望成为帝国,但没有成功。尽管雅典的城邦最终非常成功,影响深远,从长远看甚至比罗马帝国更具影响力,因为他们有苏格拉底、柏拉图等思想巨匠,在历史长河里留下了浓墨重彩,反而,世人未必会记得罗马将军和皇帝的名字。

换句话说,所有的初创企业都得先从小城邦做起,最终只有少数企业能够成为商业帝国。去哪儿当然不能被比作阿里或美团之类的罗马帝国,但我们对市场,对行业的影响力也远不止于一个小城邦。

我觉得美团的愿景一直很明确:让人们的生活更好。他们打造的服务平台消费频次非常高,对很多公司都有启迪作用。在明确的愿景之下,平台提供各式各样的服务,很合理。美团已发展到不只是促成交易,也是很好的探索工具,开始抢占搜索引擎等传统服务探索平台的市场份额。

相比之下,亚航的愿景有所不同,可能是更加宽泛,但不够明确。我觉得亚航集团CEO Tony Fernandes希望打造一个生活方式品牌,类似英国的维珍集团。他们希望凝聚巨大的协调作用,打造一个有调性的品牌,比如代表年轻、有趣、灿烂笑容等元素。这和Fernandes当年塑造亚航的航空品牌,做法差别不大。更加宽泛但不聚焦的策略意味着,可能有独特的机会,但也容易犯下大的错误。维珍集团曾经推出维珍铁路服务,就是一个巨大的失策。

Q:从一个成功的连续创业者,转身成为风险投资人,你对如今的旅游创业者们,有啥经验或建议可以传授吗?创业时,最该做或最不该做的三件事是什么?

A:1. 要确保个人生活的稳定。创业是一场长期的冒险,需要高度专注。创业者的家庭是否稳定?个人财务状况是否稳健?你的伴侣是否准备好和你一起,长期经历生活的波折起伏?都是需要回答的问题。

2. 无论是创业者还是投资人,应该在10年的时间里,专注于不超过3个公司。因为没人知道最终哪个公司能成功跑出来。最理想是第一个公司就成功,但未必能够如愿。你需要能够持续地接受失败的结果。专注投入是关键,不管最终结果会怎样。

3. 每18个月需要让自己的知识储备翻倍。你必须不断地学习,学习行业知识、市场知识、如何管理公司等。我把这叫作“知识的摩尔定律”。如果你一直在学习行业知识,市场知识、如何管理公司等,你将可以打造自己的长期优势。最优秀的企业家永远都在提问和记笔记。他们不急于判断,总是先试着去理解状况。

Q:你曾经说过,在去哪儿创业早期犯过的最大的错误是对人力资源不够重视。如今你又如何看待人力资源对企业的价值角色?

A:其他创业公司的CEO也犯过类似的错误。这些年来我们看到了企业对人力资源愈加重视的迹象。最近我读了一篇文章报道,越来越多的公司CEO意识到“战略HR”对企业成功的关键作用。我如今仍然深信不疑。对于首席人才官的角色定义,我也有进一步的想法。如果我今天重新创业,最先要招的5个人里面,将有4个是软件工程师,1个是资深的HR高管。

唐佳振
唐佳振

环球旅讯

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2022-05-30
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