投资21家酒店,疫情期不关店,不裁员降薪,怎么做?

次方点评 次方点评 安歌 2022-05-19 10:19

深在疫情期没有关掉任何一家店,也没有做裁员减编,他是如何做到的?

疫情下民生百态,酒店行业也不例外。据了解,有的投资人将酒店做了疫情工作站,以此维持经营;有的投资人趁此之机将门店翻新改造,以新形象提高门店的溢价空间;有的投资人则不得不将部分门店转让或者关停......

‍而本文采访的酒店投资人张总,深耕行业十多年,投资了20多家酒店,在疫情期没有关掉任何一家店,也没有做裁员减编,他是如何做到的?带着这个问题,次方点评采访了张总。希望通过此篇文章的分享,能够让其他酒店投资人在酒店经营方面有所参考。

以下是张总的采访实录:

投资的21家酒店 疫情期不关店、不裁员降薪

有的酒店越是生意不好,越要裁员。在裁员之后还要给员工降薪,这样的话,员工的积极性就没有了,酒店基础性服务工作也会做不好,做不到位,我们不能做本末倒置的事情。

‍‍2020年爆发疫情后,我投资的20多家酒店都在正常营业,没有一家门店关店,也没有一家门店裁员。我们只是在企业管理过程中,在人力资源管理、绩效考核上做了一些调整,例如:

加大对员工的‍‍内务管理,包括增加培训机会,提升员工的服务、OTA房态管理等业务能力。这样做,我们是想利用疫情这段期间,练好自己的内功,等市场复苏之后,门店能以‍‍更好的精神面貌迎接酒店的未来。

再比如说,在薪资构成上,我们取消了奖金。因为门店受疫情影响达不到指定的经营指标,那自然而然也就没有奖金分配了。

01

成立自己的酒店管理公司 建设自己的运营管理团队

随着投资的酒店越来越多,在开到第8家酒店时,我们成立了自己的酒店管理公司,并开始着手建设自己的运营管理团队,这样做,一是能更快地提升酒店管理人员的综合能力;二是管理人员稳定性更强。

目前,在20多家门店里,只有5家‍门店‍选用了品牌方的店长,其余3/4的门店店长都是我们自己培养的。

我们主要会采用以下的管理方式:

1、店长采用轮岗制、晋升制;

2、对店长的工作责任心、工作能力等进行综合考核、评估,再分配到各个门店去轮岗,互相调配;

3、优秀的前厅‍‍经理,可以晋升为店长。

4、在考核绩效中会采用末位淘汰制,每个月考核一次,但每个门店考核的内容是动态的:每个月每家门店的考核标准都不一样,‍会因地制宜地进行考核。比如,A门店在这个月抓销售;B门店在这个月抓服务‍‍,最终是以一个季度为标准考核周期。

如果我们的一个店长在一家门店,不能按照以上标准考核合格,那也不会有好的工作表现,那他做了半年或一年‍,也是对门店的伤害。

02

合理化的奖金制度 调动员工积极性,促进门店收益的正向循环

相对来说,我认为单纯用好评来考核员工会有一定的弊端,有的员工会去造假或者通过比较极端的方法向客人讨好评,比方说,有的员工拿着酒店的物资或礼品去换好评。我觉得这样得来的好评没有真正的价值,只有真正做好服务,客人才会‍‍由衷地去做好的评价。

所以,为了提升服务质量,公司以奖金的形式,‍让员工享受到“通过服务获得额外的奖励”,而这部分的奖励也能提高他们的收入。‍

具体来说,公司对奖励措施都有细则,每个部门做了哪些事情都会给予奖励‍‍,例如,员工洗一间客房的衣服,擦一双鞋,帮客人洗一辆车,都会体现在绩效上,最终体现在员工的工资上,‍也就是说员工工资的一部分,其实是由我们的客人来为他们买单的。

举例来说,以前我们的保安晚上都是在睡觉的,那‍‍现在所有连锁酒店的保安晚上都不睡觉了,因为他们开始做服务了,更愿意主动为客人洗‍‍衣服、擦车,工作积极性提高了,整个工作状态判若二人。

站在客人的角度,客人走进来,一看保安在睡觉,睡得昏昏沉沉的,感觉可能就不太好。而现在客人走进酒店,‍‍保安会主动走过来说:“您好,我看您的行李箱脏了,我帮您擦一下吧。”或者“您好,您大老远的开车过来,我帮您擦擦车吧,这样明天开车在附近玩,也能开心一些。”客人看到酒店的工作人员在主动服务,并说出这样听起来让人感觉舒服的话,感受‍‍多好啊。

公司用合理化的奖金制度,提升了服务质量,调动了员工的工作积极性,改善了员工的工作氛围,提高了员工的凝聚力。由此,也‍‍提升了客人的满意度、忠诚度。客人愿意常来酒店,也就促进了酒店收益的正向循环。

03  如何在运营物资上,有效地降低成本

开酒店,更多的是要想着如何去合理地提升房价,如何让酒店增加收益。‍‍

投资人应该去创造更大的价值来支撑酒店消耗的物资费用,‍而不是光靠节约。当然,节约也能有效地做到一部分的开源节流。

一个业主或者店长,平时不能将工作重心或精力放在监督客房人员对矿泉水、纸巾等这类物资的发放上,比如,客房人员多给了客人两瓶水或多发了一包纸巾、一双拖鞋等小细节上,它们是非常小的物资成本,如果能提升客人的满意度,为何不满足客人的需求?只要对客用品物资设置一定的使用周期,采购部在一个季度或者半年及时采购,保障用品的用量就可以了。

在门店的物资节能上,‍‍投资人应该更多的放在酒店能耗的管理上,例如,养成“抄能耗”数据的习惯。管路的损坏会造成水的浪费,‍‍如果能让工程人员每周‍‍抄一次水表,而不是两三个月才去查看一次水表,‍‍那也不至于到第二个月的时候,才发现水费剧增。在电费的节能上,也是同样的道理。

‍‍工程人员把水电的能耗及时抄下来,做数据记录,也会有助于投资人对单房运营成本更准确的监督和预判,而不会等到数据出现严重波动时才发现问题,那时可能已经造成了严重的浪费。

04  如何通过服务细节,提升客户满意度

以服务来提升客人满意度,其实并非是多给客人一瓶矿泉水或一包纸巾能体现出来的,因为这些细节其它酒店也在做,是属于非常基础化的服务工作。

我们会在这个基础上再多做一步,为客人提供管家式的服务,举例来说:

提供“擦鞋”服务,尤其是商务客人,现在很少有人随身携带皮鞋油或其它的擦鞋工具来给自己擦鞋。

再比如,为客人免费提供洗衣、烘干、熨烫、叠放的服务,‍‍最后送到客人的房间里,再附上一张小便签,像这样的服务会受到了很多客人的好评,因此酒店在“洗衣服务”上投入了很大的成本,配备了多个洗衣机‍以及烘干设备等。

像有的酒店会为客人送夜宵,这或许适用于一部分商旅客,但对于另一部分想要减肥、注重养生的客人来说并不适合,也会造成粮食的浪费。

我觉得基础的服务要贴心‍,就像在冬天的时候,我们会送给客人暖宝宝,也可以多送几个。虽然它的价格不高,但这份礼物能让客人暖身体,也暖了客人的心。用不高的成本,就能获得客人的认可,后续客人也愿意再来。

05  结语

总之,作为企业管理者,如何提高门店管理人员的能力,其实是要告诉他们运用什么样的管理思路和方法,‍‍借用什么样的工具才能获得专业素质、具备专业水平,否则他们只是懂业务的基本操作,无法深入到工作的内核。

‍‍一个店长或前厅经理,如何让业主相信他们可以管理好上千万的资产,除了专业水平之外,就是工作责任心,他们是以合伙的人身份来看待自己的工作,还是以普通打工人的心态,结果导向会完全不同。

我认为好的管理方法,对于投资人来说很重要!但这套管理方法,既能激发人的积极性、主动性和创造性,又不让员工感觉透不过气来,这是要讲究平衡的,这也是我们在7年时间里迅速拓展20多家门店的方法之一。

之后,我们会在门店的经营管理上不断思考、总结、完善、优化,并与时俱进,希望能够和业内同仁一起努力迎接酒店业的美好未来!

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