复杂环境下的酒店管理形态

本文作者系 天津恒大酒店总经理 谷安迪

毋庸置疑，酒店目前处于或将长期处于复杂性环境中，新冠疫情将永远改变这个世界，酒店的管理者必须更新自己的管理策略。企业组织必须像生物体一样实现“有机进化”，敢于打破固有的模式框架，重构系统和思维方式。

本以为新冠疫情是一只偶然降临的“黑天鹅”，无论它来势多么凶猛，也只是翅膀一煽所引起的“蝴蝶效应”。但谁知一晃两年已逝，这只“黑天鹅”却在这世界上堂而皇之地“筑了巢”。与它长期对抗的进程中，酒店和其他诸多行业一样，都面临着前所未有的复杂环境。这样的复杂环境或许在之前只有那些规模庞大历史悠长的跨国公司才能“有幸”一遇。而如今，无论你是一家几十或几百间客房的酒店还是路旁的煎饼摊，都难逃它的反复考验。

根据全国工商联联合国家旅游网共同推出的《疫情期间旅游业失业专项调研报告》显示，受疫情的反复打击，旅游业目前仍稳定就业的人员仅占13.8%，失业比重高达68.1%，96%的失业者因为疫情失去工作。此时此刻，对未来的彷徨、对现实的焦虑和已然空空如也的“妙计锦囊”或许是广大酒店同仁们普遍“emo”（网络用语：意指陷入消极情绪）的发端。与其在这里仰天期待“世界范围内疫情彻底消除后的雨过天晴”，不如换个角度重新认识这个充满复杂性的外部环境，并探讨一下如何应对。毕竟，很多专家早有预言，新冠疫情将永远改变这个世界。

酒店业的复杂性环境

曾经“老老实实过平凡日子”的酒店行业目前面对的复杂环境是个什么模样？简而言之，就是越发的不可预测、变化无常，而且会成为一种常态。这在2022年初最为凸显，想想酒店在去年年底做的2022年预算，在目前全国各地疫情反复爆发的环境中，还有多少参考价值？

根据《哈佛商业评论》2021年10月的文章《学会与复杂性共存》所述，复杂环境大致有以下的三个特性：

1.  可能发生相互作用的要素数量多。

2.  要素之间的相互依存程度高。

3.  要素的相异程度高，多样性丰富。

对于环境的复杂性，《第四次工业革命》的作者克劳斯·施瓦布在《后疫情时代大重构》一书中也有论述：环境的复杂性源自于环境系统中“具有高度关联性的要素”之间所产生的“非线性影响”的频繁发生。系统中只要有一个要素发生变化，就会对其余的部分造成令人惊讶的严重影响。用通俗易懂的话说就是：一点剧变，满盘皆变；而满盘皆变，又会触发新的点状剧变；如此周而复始，变化就变得不可预测。

笔者试着用一幅图来进一步诠释目前我们所面对的复杂环境，相信这是令人感到惶恐与无助的根本原因。如图所示，新冠疫情的点状爆发、消费者心理及行为变化、政府管控措施变化、经济大势变化、消费阶层变化，甚至是国际疫情防控政策变化和能源价格变化等元素之间存在着相互关联相互影响的关系，而这些关系随着互联网及社交网络的高度深化和全球化的不断加深，已经形成了“直达微观”的力量。

也就是说，因为我们目前所处的环境已经是高度关联，深度紧密。因此，社会上，甚至是世界上的“风吹草动”，已经足以影响到一个单体酒店的运营。

比如，疫情所在区域的点状爆发，必然会触发政府的管控措施，而政府管控措施的严格程度直接影响着消费心理的变化，有可能会产生消费的静止，也有可能会产生疯抢式的消费（如果政府管控极端严格，尤其是学校、工作单位等联动严控，出行意愿可能戛然而止；如果管控留有一定的空间，对于很多酒店来说，反倒可能会迎来疯抢式的消费，因为消费者觉得会议再不办、旅行再不实施又不知道会等到何时）。

同时，消费阶层有可能被经济大势所影响，现如今经过疫情的反复“折磨”，中小企业和中产阶级已出现消费疲软状态，但大公司和富裕阶层的消费意愿依然强劲，这可能会让奢华型酒店得到意外的收获，但却会让标准高端及中端酒店趋于艰难。

经济大势的变化又不容置疑的和疫情的反复紧密关联，而疫情的点状爆发又和国家对于国际疫情的应对政策变化有直接关系，如果将来对外疫情政策全面放开，周边游和短途游或许会在出境游报复性增长的情况下骤然遇冷。就连最近“俄乌战争”爆发引发的油价上涨，似乎也和酒店的外部环境息息相关，油价的增长限制了自驾游，让疫情反复之下的度假游雪上加霜，更会让酒店的采购成本增加……

酒店只需参照往年的平均房价、平均入住率、Revpar、客源市场占比（比如散客、团队、协议客户等占比）、预订进度以及几个主要竞争对手的核心数据便可以预测未来并制定策略的日子似乎已经一去不复返了。取而代之的，或许是一种干着酒店的事，却需要敏感于天下事的“态势感知倾向”和“灵活处事原则”。当然在这种新形势下，酒店业主和集团高级领导的与时俱进也更为重要。

复杂性环境下的酒店管理新思维

最近有很多学者都持有这样一个观点：面对日益复杂的外界环境，企业组织必须像生物体一样实现“有机进化”而不是“机械性改变”。前者是敢于打破固有的模式框架，重构系统和思维方式；后者则是在原有的框架中进行应变调整。在2022年预算的基础上并不断删改来应对当下疫情反弹的“不测”，或许就是典型的机械性改变。

那么，我们应该如何应对酒店所面对的复杂性环境呢？笔者在总结了最近的一些研究之后认为，以下几个观点或许能够帮助我们重构一些方向：

1.改善预测方法，打造灵活机制

拿预算来说，自疫情爆发以来，很多酒店的预算都出现严重的“失准”，如果今后疫情将和我们共存，那么原有的基于“常规市场环境”的预算编制方法怕是已经失去了它的适配性。因此，可以采用多维度的思考方式：以可预见的可能性为主、以现状为基础、以过去为参考。

以可预见的可能性为主，就像在大雾里开车，随着雾消散的程度和逐渐清晰的视野，我们可以相当的调整车速。无论是单体酒店总经理、业主、还是集团管理者都必须擦亮眼睛并且面对现实，认真分析可见的未来，切不可好高骛远、盲目乐观，更不必过度悲观。只要有一个月的稳定期，就应该做一个月的周密计划，有一个季度就做一个季度的，不要为了预测而预测，而是为了不确定性中可确定的“窗口”去预测。

以现状为基础，就是要在预测未来的同时正视自己的现状，在目前疫情的复杂环境下，很多我们曾经认为比较极端的方法，现在或许是适用的，比如说：阶段性关店、被政府征用等。这实际上就是基于自身的现金流及资产现状所做出的应急决策。未来做出类似“大开大合”的决策可能还会被延续，当可见的未来与实际的现状权衡后，“紧急停车”、“紧急专项”或“紧急加速”也许都会成为常规操作。

以过去为参考，就是适度参考以往的数据和经验，那种“在去年营业额的基础上，今年一定要上涨的百分比是多少”的思维方式恐怕必须修正。在复杂环境下，把往事作为决策的“主料”，看似天经地义，实则理想主义，因为不确定性已经足以打破历史延续的惯性。如不然，又何谈百年之变局？

2.关注风险预见和风险管控

在狂风大作的海域里行船，第一目标不是船行得有多快，而是不触礁、不翻船。因此，在复杂环境中预见风险、管控风险，就是酒店的可持续发展之道。

目前酒店面临的首要风险管控就是现金流问题。如前文所述，复杂环境下的任何一个元素“发作”，都会产生难以预料的连带反应，所以在纷乱的境遇中，最大限度的保障现金流是活下去的头等要务。疫情以来，很多酒店都经历了灵活上岗、缓发工资、阶段性减薪等“非常规举措”，如此的“无奈之举”，也展现出了酒店可以“闪展腾挪”的空间，如何保持好这样的弹性空间，增强组织的抗挫折能力，是每一位管理者需要思考的重要议题。

其次的风险管控，可能是产品创新方面。在复杂环境中，未来难以预测，所以需要承担风险的创新投入就变得令人为难。然而如果酒店就此停止了创新的脚步，则又很可能在市场阶段性回暖时失去竞争优势。在这样的两难局面下，将酒店的硬件和空间看作可共享的资源，广泛和外界进行符合酒店一致性和整体性的合作经营，或是在不确定中分担风险、共享利润的明智选择。

然而，很多酒店不是不想合作经营，而是在合作经营时总把自己摆在房东的位置，再加上各利益相关方（业主、品牌方、管理团队）之间的意见不统一，最后只落得好项目告吹、低水平项目不成功的局面。如果换一种思路，将酒店想象成一个商场，哪个商家具有引流作用可以给予优厚条件，哪个商家得益于场地的应该多上交利润，哪些商家是居于中位数的也恰当处理，格局似乎就更加清晰了。

最后一个风险管控便是安全和质量的底线。复杂环境中最易引得人心浮动，在难以预知的未来面前，难免拥有“还要什么自行车！”般的心理。但是，酒店的管理者应该警惕，当使命感与底线开始动摇，酒店很可能面临着丢失本分的风险，而一旦本分的共识被撼动，团队很可能会就此一蹶不振。在这方面，理念和价值观培训突显了它们的重要性。困难之中，人们其实最需要有人给予精神上的充实与鼓励。

3.强化组织韧性

长江商学院副院长张晓萌在其《组织韧性打造：从“共识”到“共情”》一文中提出，组织的韧性就是组织能够承受住不确定性破坏的能力，而这种能力，来自于企业组织的共识与个人的自我认知、组织的共事原则与个人的持续性小赢、组织的成员共情与个人的热爱专注之间的耦合，归根结底，是个人的心理韧性和组织韧性的通达和契合。

笔者认为，在酒店的组织环境中，我们长久以来习惯了专注于操作层面、任务下达与执行层面的管理工作，却忽视了对共识的建立和对共情的深耕。在复杂性面前，所有的酒店团队似乎都走到了一个岔路口：一头是单方面强化实用主义，进一步忽略组织共情；另一头是强化组织共情，增强组织韧性。两条路难言孰对孰错，但后者肯定是更利于长期发展。

“人才是第一生产力”，在酒店遇到前所未有的复杂性环境时将变得更具有决定性。未来我们能够应对什么级别的变化，或许都取决于拥有什么样的团队，什么样的组织。