数字科技赋能酒店的底层逻辑

以筹建为例讲讲透酒店数字化转型的本质。

现今最时髦的词,应该就是“数字科技赋能”了吧,不过很多人其实不能理解这个词的真正含义。数字科技究竟如何为员工赋能?如何变革公司的管理体系、服务模式、营销渠道?如何推进业务创新?不少人还是觉得很抽象,不明觉厉。

酒店利用电脑算帐、登记、走审批流程,从而提高工作效率,数字科技在这些方面的应用价值,大家倒还能理解。但怎么也想不通,其地位为啥就能提升到战略高度?

此外,还有一些公司,数字化转型搞了N年,钱花了一大把,系统也建了一大堆,就是“转”不过来。

为啥呢?也是因为不懂得“数字科技赋能”的底层逻辑。他们以为只要预算够,就可以找来牛逼的公司建出牛逼的系统,成功实现转型。但买买买、爽爽爽后,常常是错错错、痛痛痛。这些公司的数字化转型,最终只是解决了“有没有”的问题,而未能解决“行不行”的问题。

光提名字,系统都是有的。可一个个系统深入看进去,不好用,不够用,甚至不能用,要么是系统没选对,要么是实施深度不够,要么是培训推广不到位。

一个真正有价值的数字化系统,绝不是花钱可以买来的,而是精心打磨出来的。

今天我想通过具体的例子,即“数字技术如何赋能高星级酒店筹建管理”,用浅显直白的语言,跟大家把数字科技赋能这个概念掰开了、揉碎了讲一讲。

01

从人工到Excel再到系统

做酒店的都知道,高星级酒店筹建是个苦活,也是个系统工程,头绪杂,变数多,工期紧,预算缺,对筹建团队(包括酒店总经理、各部门总监、核心骨干以及集团总部运营团队等等)的专业能力和协作度要求很高。

准时、高效、保质开业,成为一件非常困难的事情。几乎每一间新酒店的筹建过程,都是磕磕绊绊的。例如,员工到岗太早,导致人力成本增加;设备未能及时采购,导致与之衔接的下一项工作无法开展;证照办不下来,导致停工等待,等等。

合格的人才也难招,于是让经验不足的人滥竽充数,结果错误率、返工率增加,更是雪上加霜。酒店管理公司的筹建支持人员,也都变成了救火队,每日奔赴全国各地的项目现场救火。

为了解决这些痛点,差不多二十年前,国际酒店集团基于excel开发了一个叫作Critical Path的管理工具。

将酒店筹建过程中数千个关键任务列出来,确定每个工作任务的责任人、关联人、起止时间、优先级、任务启动条件等等要素,并按照酒店开业时间倒排,形成一张跨部门的工作任务表,分发给筹建团队。大家按照这张表分工协作,对于筹建工作的有序推动,起到一定的作用。

但因为这只是静态的表格,实际执行效果往往依赖于筹建团队的责任心、理解力、资源调动能力等等因素,对酒店筹建工作的支持还有很大的不足。于是,近些年又催生了相应的数字化系统的开发、部署和应用。

这个系统,在中低端有限服务酒店集团,一般叫作营建一体化系统,而在高端全服务酒店集团,一般叫作筹建管理系统或者项目管理系统。

这个系统如何给员工赋能?我们来看一些场景示例。

02

小白的忐忑

首先看第一个场景,数字化系统如何及时推动员工干活,并帮助员工把活儿干好。

小白是个刚毕业的大学生,在集团新签约的一家筹建酒店任职,负责办理各种证照。他接受过简单的入职培训,但缺乏经验,所以也是半懂不懂。因为他是新人,老员工欺生,对他爱搭不理,有问题他也不敢多问。

公司之所以敢用他,一是他基本素质不错,二是岗位预算低实在招不到人,三是集团总部刚刚上线了功能强大的酒店筹建管理系统,可以在一定程度上降低对人的要求。

小白在忐忑中上岗。渐渐地,他发现在系统支持下,工作难度并没有想象的那么高。即便是如他一样的新手,也能顺利开展工作。

例如某一天,到了该办理某证照的时间节点,系统自动发送一条提醒信息到小白的手机:“有重要工作安排,明天需办理xx证照,优先级、重要性均为高,请立即点击查看。”小白点击链接打开系统界面,看到详细的工作说明和指导。

“请于xx年xx月xx日开始办理xx证照,此项工作务必于xx年xx月xx日前完成,否则会影响后续其他工作开展,不能如期完成将被扣除本季度绩效奖金(清晰描述任务内容、起止时间和不能完成后果)。本任务包括以下三个子任务,请依次完成。”

系统界面展示三个子任务,例如可能是材料准备、现场申办和后续跟进。

“任务一、材料准备。办理时需携带以下资料x1,x2,x3。其中资料x1可去xxx部门找xxx借用,资料X2点击此处下载、打印,……”(一步步指导小白具体如何办理。)

“任务二、现场申办。待申办证照示意图如下所示(让新人知道要申办的东西长什么样),办理地点为xxx,办理时间通常为上午9:00-11:30,下午2:00-4:30,办理前可拨打电话xxx与xxx机构确认……”

以上不仅仅是文字说明,还有流程引导、进度更新、风险管理等等各种功能。小白可依次点击,按指导进行操作,遇到问题还可以在线求助。

“本项工作相关制度和标准文档以及培训视频,可点击下方按钮1查阅(系统提供实时指导的获取路径),如在办理过程中遇到困难,可点击下方按钮2,查看以往员工的经验总结以及常见问题解答…… 如还有疑惑,可在系统中提交你的问题,寻求在线帮助。” (求助从简单到复杂,从自助到人工,不同熟练度的员工可以按需选择。)

如果小白提交了在线求助,那么整个集团中任何有兴趣、有时间回答这个问题的同事,会在线给予解答。回答问题的同事将得到积分奖励,并在积分积累到一定程度后可兑换奖品或者变现(将同事间的互帮互助可视化,并配合激励政策,提高助人者的积极性)。

任务进行过程中,小白不断根据系统提示,在线汇报工作进展,如“接受任务”、“已提交材料”、“补充材料”、“审批已通过等待发放证照”、“已完成”等等,这些状态将在所有关注这项工作的同事之间分享。

分析上面的场景,我们有如下发现。

其一,小白不需要完整记住自己所有的工作内容,只需大概了解即可,系统会及时提醒他该干的活。也就是说,干活的模式变成系统推着小白往前走,作为新人的小白就不会手足无措,也减少了遗忘等原因造成的工作失误。

其二,系统不仅告诉他要干啥,还会实时指导他如何干。例如,文字介绍、视频讲解、历史经验借鉴、寻求同事帮助等等。并且这些帮助基本是推送过来的,不需要小白去找。

什么时间,该找谁,带什么材料,遵循什么流程,达成什么结果,清清楚楚。这大大减轻小白实施此项任务的畏惧感,增强了信心。系统不仅管派活,还管指导,降低了对员工的要求。

其三,在系统支持下,帮助同事变成一件公开的事情,有积分可挣,还能树立个人品牌,增进同事感情,获得领导认同,这大大提高了同事互助的积极性,在公司内形成良性文化氛围,有效遏制了在某些崇尚狼性的公司,新人被老人冷落甚至欺负的情况。

其四,工作由系统自动安排,并且及时通报进展,这就减轻了上级主管的管理工作量,让他们可以将时间聚焦到更重要的事情上。

其五,工作之所以可以自动安排,是因为在建设系统时,这些工作任务已经预设进系统。这就意味着,公司的管理模式、工作流程、标准和知识需要预先梳理,培训视频需要预先拍摄,等等。而这些,软件公司不专业,各个酒店集团也都有个性化做法。

从这个意义上说,系统不是买回来的,而是由软件公司和酒店管理公司共同“磨”出来的。当然,一套磨合好的系统逐渐成为行业最佳实践时,就有了复制推广的价值,其他酒店用户不需要重复发明车轮,只需要在前人发明的基础上,加上自己的局部创新和个性定制即可。

在系统支持下,工作任务是系统按照既定计划自动安排,工作指导是系统根据前人经验主动提供。小白在整个工作过程中,被推着走,带着走,工作的舒适感、幸福感、成就感得到提升。公司在招人时,对员工素质要求也降低了。

同时小白的主管在系统支持下,从琐碎的敦促、指导、监督等工作中解脱出来,时间得到更加有效的利用。

另外一个附加值是,系统加强了对无形资产的管理。对于酒店集团来说,最重要的资产是知识、经验这些无形资产。

从上面的例子可以看出,这些无形资产嵌入到了数字化系统中,就好像把钱存入了银行,这笔珍贵的资产得以传承并增值。以上这些就叫赋能。没有数字化系统的支持,这种赋能模式无法落地。

以上是从基层员工视角,解读了数字化系统如何以任务驱动、实时指导的方式对其赋能。继续这个场景,我们再深入一步。

03

总裁的痛点

小白所在的酒店集团,在全国有100个项目在筹建,酒店管理公司总裁赵老大、事业部副总裁钱二、运营总监孙三、市场销售部副总裁李四、财务副总裁周五、人资副总裁吴六以及100个筹建酒店总经理都很关注。

对于赵老大来说,和酒店筹建相关的工作,他最关注的点包括:所有人都在高效干活吗?筹建项目进度如何,都能如期开业吗?有没有风险或异常情况需要他来推动解决?等等。

以前集团规模小,同时筹建的项目也就七八个,他可以经常实地跑跑了解情况。现在盘子大了,筹建中100家,在营200多家。光靠跑,是跑不过来的,于是只能靠下面人汇报,然后抽查重点项目。

于是有了各种苦恼。从下属汇报的情况来看,所有人都在在兢兢业业工作,都爱岗敬业。从业主的反馈来看,各种问题不断,业主满意度不尽如人意,甚至有业主突然闹解约。从酒店开业的情况来看,如期开业的比例也不高。

为什么会有这样的脱节和反差?赵老大的判断是:第一,工作的确有难度;第二,人性真的太复杂。

如何解决这个问题?以前赵老大的策略是,“胡萝卜+大棒+东厂”,即不仅要有“胡萝卜+大棒”的奖惩机制,还得有“东厂”那样的情报渠道。

否则,就会给错胡萝卜,或者挥错大棒,导致管理失灵。人性复杂,需求多样,心往一处想、劲往一处使很难。他觉得要想拿到准确的情报,光靠各酒店以及事业部汇报不够,必须构建额外的情报渠道,交叉印证。

他也不想把事情搞得太复杂,也不想搞这些“阴谋诡计”,但一次次无情的事实,让他看透了人性,伤透了心,最后不得不如此。不过尽管这么做了,效果还是不佳。

自从上了筹建系统,赵老大惊喜地发现,这些痛点慢慢消失,技术居然可以解决办公室政治,可以让复杂的人性受到约束,可以降低工作难度。具体怎么实现?我们来做一些场景分析。

分析1:如何确保情报信息的准确、及时?

首先,消除中间环节。赵老大拿到的信息,都由小白这样的一线员工直接通过数字化系统提供,由于系统约束,小白的上级没有机会进行过滤或者美化,这就保证了一线信息的原汁原味。

其次,通过交叉稽核提高信息的准确度。来自不同部门的若干个小白,他们的工作内容有关联、衔接或者交互。所有的小白,随着工作推进,各自独立、持续不断地在系统中录入和处理信息,相互之间天然存在类似“东厂”那样的交叉印证信息真伪的作用。

即便有部门领导暗示某个小白故意延迟录入或者错误处理信息,其他部门小白录入的信息,也会无情指出这些信息之间的矛盾或者异常,系统会及时报警,让这种弄虚作假无所遁形。

第三,信息更全面。系统可以瞬间处理大批量信息,系统中的汇报信息既可以呈现为单屏的概要总结,也可以呈现为多屏的具体细节,各层级领导可以根据需要,自行决定查看到哪种细节程度。

最后,时效性更强。以前的汇报过程是小白将工作进展汇报给主管,主管汇报给部门总监,总监汇报给酒店总经理,酒店总经理汇报给集团事业部,事业部副总裁钱二再汇报给总裁赵老大。

各汇报环节都要进行加工整理,等赵老大拿到信息,黄花菜已经凉了。有了系统,汇报模式从缓慢的逐级汇报变成了实时的网状汇报。小白的工作进展是实时更新的,且由系统进行自动化的总结,同步展示给小白的各层级领导,不会因为汇报流线过长而延误战机。

赵老大再也不需要等下属来汇报才能掌控全局,现在所有筹建项目的工作进展、存在问题、相关数据,每天都可以实时呈现在他面前。

分析2:如何及时发现问题并纠偏?

每年第四季度,赵老大会接到董事会下达的下一年度经营指标,他会据此考虑整个集团来年的工作目标、工作重点和考核指标,并以OKR/KPI的形式设置到IT系统中。

完成后,各部门负责人将收到系统指令,围绕老板的工作目标和KPI做分解,形成本部门的工作目标、工作清单和KPI,也设置到系统中。

系统自动汇总形成集团初步的年度工作计划,在集团战略规划会议上讨论通过后,正式启用。接着,在各部门内进一步层层分解到各岗位,最终形成公司内部对应不同层级员工的OKR/KPI树。

具体到酒店筹建的例子,筹建系统中的所有工作任务,都和这棵树中某个层级的OKR/KPI相关联。例如,筹建系统中办理证照这项工作,是和小白的个人KPI“xx年需如期办理完成30家酒店证照“直接关联的,同时也和事业部副总裁钱二的KPI“xx年开业30家酒店“这个KPI间接关联。

当员工们每天在系统中更新各自工作进展时,系统自动计算与该工作任务相关的KPI的完成百分比,并和预期进度作比较,发现绩效差距,提醒改进。

系统还可以根据既定的管理模型,及时发现风险,向相关责任人和分管领导主动推送自动预警信息。

例如,赵老大的电脑系统界面上,某一天可能会推送如下信息:“目前筹建项目100个,其中关键项目15个。关键项目1和3存在风险,请关注。”

当赵老大点开关键项目1时,可以查看到系统给出的分析:“关键项目1预期进度50%,目前进度30%,导致项目延期的主要因素包括任务12、任务18和任务26。”

点开工作任务12,可以看到这个任务为何不能如期完成的细节,例如“业主方新换领导,推翻了原来的规划方案”。

根据这些情报,赵老大可以及时采取相关措施。

分析3:如何判断酒店筹建团队是否勤勉尽职,以及公司资源得到合理使用?

每位员工每天要做很多工作,这些工作可以分成两类:一类是系统预设工作,一类是临时发起工作。

系统预设工作,正如上述办理证照的例子,是根据历史经验、最佳实践、科学管理方法论等等总结出的固定工作任务清单,在系统上线时就预先设置在系统中。到了预定时间,系统会自动分派这些工作任务给员工,并指导他们完成。

这些工作任务的总和,其实就是公司的管理模型。通过将先进的管理模型嵌入在系统中,使得工作安排更加科学,工作重点更为突出,资源分配更为合理,员工工作难度有效降低。

并且公司将根据每年实施情况,对系统中的管理模型进行迭代更新,确保公司管理体系持续保持领先。

临时发起工作,是员工自己或者员工的上级,根据动态的经营需求,临时分派的工作任务。这些工作,没有系统时,一般由领导口头布置,人工监控。有了系统后,则完全通过系统发起和管理。

任何一项新的工作要发起,必须要和当期某个工作目标或者KPI关联。无法关联的工作,必须走特别审批程序。这就保证了每个人的每一项工作,都聚焦年度工作目标和KPI进行,没有浪费公司资源。

总而言之,不管是哪一类工作任务,都和当期目标以及KPI相关,并且都在系统中发起、跟进和监管,确保公司资源没有浪费。未在系统中设置的工作,公司默认这项工作没有发生,员工干了也白干。

这种系统化的工作管理模式,对每一位员工的工作进行了精细化管理。所有员工的所有工作都在系统中实时跟进。系统自动记录、跟踪、汇总、分析每个人的工作情况,工作总结和工作计划等不创造增量价值的工作 ,都由系统自动生成,于是所有员工都能有效分配工作时间,投入到更具创造性的工作上去。

系统知道每个人在干什么,工作进展是怎样的,工作量是过大、过小、还是正合适。这些信息,也有利于人资部门合理优化组织架构和岗位编制。

赵老大不用借助于“东厂”机制,而是借助于系统就可以更清晰地知道,手下的副总裁以及酒店总经理们都在忙啥,工作是否有序推进,是不是在混日子做一些形式化的工作,有没有为了显示自己很忙而到处乱出差或者乱开会,等等。

人性的懒惰、狡猾等负面因素被系统有效遏制,每个人每天的动态业绩以及与KPI的差距,也能一目了然,可以及时进行表扬或者督促,赵老大感觉他对整个集团的掌控感更强了。

此外,集团各部门老大的一些痛点问题也得到有效解决。例如,人资副总裁吴六终于可以高效率地进行酒店总经理人才储备,未来半年项目上需要派遣多少总经理,再也不是拍脑袋去猜,而由系统给出相对准确的预测。

吴六可以据此进行最小成本的总经理人才储备,保证及时输送。如果总经理储备也是一种库存的话,那么借助于系统,可以非常逼近Just in Time的零库存状态。

财务副总裁周五关注的酒店筹建成本难以管控的问题也得到解决。在系统支持下,可以精确度量筹建过程人、财、物等各项成本,并深度分析各项成本发生的根源以及合理性,不断优化。

项目筹建过程中的贪污腐败和渎职问题,也得到一定程度的监控。筹建工作模板不断完善,实施工期不断缩短,使得项目成本不断降低。

以上从管理者视角,解释了数字化系统支撑下的科学规划、实时绩效和动态纠偏。数字科技时代,管理的最高境界,是在系统支持下的无为而治。

04

CIO的价值

从前面的例子可以看出,数字化系统在降低对员工要求的同时,也提高了对系统开发和建设人员的要求。例如,知识和经验要主动、及时推送给员工。主动,就是别让员工费事去找;及时,就是当员工需要时,就马上出现,不能只是个静态文档库。通过“为难”系统来方便员工,好的系统,科学、易用、免培训。

如何才能构建出一个好的数字化系统?

第一,要有好的规划。明白用户需要什么,公司有什么资源,未来三年要上哪些系统,目前处在什么阶段,等等。

第二,要选对IT方案。市场上有那么多IT供应商,鱼龙混杂,哪些和自己公司匹配,这是个大学问。并非弄个声势浩大的招投标,选个大品牌的供应商就好了,适合的才是对的,并且还要成本可控。

第三,要善于和软件公司共同打磨产品。前面说了,一个系统的成功落地,光靠供应商不行,得甲乙方共同合作,共同打磨。

最后,要善于推广、培训、迭代。任何系统都是三分建、七分用,要设法让大家真正用起来,并于使用中不断完善迭代。再破的系统,只要用起来,就有价值。再好的系统,没人用,就是垃圾。

这些活得有一个合适的人来牵头,一个既懂业务也懂技术、同时也是好的流程和知识管理专家、懂得科学方法论、知道如何赋能的复合型人才。这个人,叫做CIO(Chief Information Officer)。

一个合格的CIO是酒店数字化转型成功的关键,将决定数字化转型的方向、策略、路径,并对投入回报负责。数字化赋能一定基于合适的成本,投入回报不成比例的不叫赋能,叫败家。

很多公司数字化转型不成功,主要原因在于领导数字化转型的这个负责人不懂行。他们轻视了CIO这个岗位的重要性,随便找个人充数。

还有的公司让CFO(Chief Financial Officer)、CMO(Chief Marketing Officer)或者CTO(Chief Technology Officer)来兼,也是错误的,因为他们都不具备上面提及的任职要求。

让CFO来兼,估计是觉得数字化和数字相关,而CFO正好和数字相关。殊不知,此数字非彼数字。数字科技中的数字,可以粗略理解为“先进技术+管理方法论”,和财务的数字没啥关系。

让CMO来兼的公司,一定是营销导向的。这种经营思维已经落后于时代,现在主流的思维是产品驱动和技术驱动。数字化系统中,营销系统固然重要,运营系统、服务系统、业务创新系统同样重要。

而让CTO兼也是错误的。CTO是纯技术背景的人才,他们承担不了数字化转型这类业务+技术融合的职责。

选到好的CIO,酒店数字化转型就成功了一半。

最后总结一下,计算机在诞生之初,的确只是提高计算效率的工具,以至于当年IBM曾自信地预测,全世界只要有5台计算机就够了。

但数字科技发展到今天,其用途已经远远超出了计算这个单一用途,而在商业模式创新、管理体系优化、营销渠道变革等等经营管理赋能方面发挥着至关重要的作用。说数字化是一种战略思维以及战略资源,一点都不为过。

*本文仅代表作者观点,不代表环球旅讯立场。

作者简介

朱明生 环球旅讯特约评论员

朱明生先生是华住集团产研院高级顾问、环球旅讯特约评论员、《酒店评论》专栏作者及南开大学校外导师,曾任开元酒店集团副总裁、华住集团高级副总裁暨汉庭事业部COO、锦江集团WeHotel公司COO、美国Interstate集团中国区副总裁、万达酒店集团IT总经理、金陵饭店集团CIO,并曾在Starwood集团从事IT和6 sigma管理工作。微信公众号:mcson_com ;个人微信/QQ:119636513

朱明生
朱明生

环球旅讯特约评论员

朱明生先生是华住集团产研院高级顾问、环球旅讯特约评论员、《酒店评论》专栏作者及南开大学校外导师,曾任开元酒店集团副总裁、华住集团高级副总裁暨汉庭事业部COO、锦江集团WeHotel公司COO、美国Interstate集团中国区副总裁、万达酒店集团IT总经理、金陵饭店集团CIO,并曾在Starwood集团从事IT和6 sigma管理工作。微信公众号:mcson_com ;个人微信/QQ:119636513

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评论区

彭海波

透彻!
数字化系统构建现在有时成了政绩工程,而不是民生工程。
缺乏体系的全局构建,花了钱没办好事!

2022-04-13
1

冯康楠

实战兴邦

2022-05-11
0

User148973

这篇太棒了。好的系统都是打磨出来的,不是买来的。

2022-04-19
0

Nancy

把数字化赋能的作用说的明明白白,这才是真的把人力资源从简单繁琐的工作中解放出来,去做更重要的事。

2022-04-13
0

豆汁儿咖啡 老王

全球酒店业历经百年,商业环境和成长逻辑不断发生演化。全球以万豪,国内以华住为代表酒店业最优质的供应链,通过艰苦的磨练,在长期充分竞争后,实现了集中化的特点,加上彰显出来的品牌价值,不断形成了能长期跨越周期的核心能力。

2022-04-13
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