在焦虑中，酒店人能做些什么？

现状

一次次的期待，被不同地域出现少量疫情而打乱，争取接到去年底的生意、春节的生意，还不得不延期，何时能恢复正常经营，太多的酒店已经等了太久，这也是太多酒店的现状。

焦虑中，除了等待，还能做些什么？

在行业上市公司公布的财报中可以看到，行业的平均利润越来越低，亏损企业的数量在不断增加，很多追数量、求规模的集团，并没有在规模经济模式中获取理想的利益。在过去的15年左右时间范围内，观察到两类不同的集团形成：一类是大型国有或民营老酒店，基于单体酒店的营运成功作为旗舰样板店，开始对外接受委托管理、品牌输出。 开始阶段的人力资源输出，以部门经理外派升级模式为主，接单多了以后，管理人员一般都采用社会招聘，客源依赖OTA平台，但运作模式基本和单体酒店无疑。第二类是不少刚起步学习入行者，通过自主经营快捷或中端酒店起步，短期借政策红利盈利者，被轻资产加盟扩张模式吸引，借用自有几千万资金，利用他人投资加盟，客源依赖OTA，管理人员外聘输出或投资方自主聘任，扩大增加数量，形成集团。以上两类集团，挤进行业集团排行60强是目标动力。

规模经济

所谓集团，必须有一定规模，但这样两类的“集团”就规模经济的角度，缺乏的是核心价值和顶层设计。

规模经济就行业而言，主要有两种类型，一种是内部规模经济。指一经济实体在规模变化时由自己内部所引起的收益增加，比如酒店的西点饼房，原来生产的糕点仅供应酒店内顾客享用，但需求有限，生产力过剩，当酒店决策开窗口对社会消费者售卖以后，在不增加生产力成本的基础上，销量翻倍，收益利润增加。

第二种是共享规模经济。指在整个行业规模变化或大型综合体服务分享、成本费用分摊，而使个别经济实体的收益增加。比较典型的像迪斯尼乐园、澳门、新加坡大型会展酒店娱乐综合体，对于各个不同业态的经济体都会用到的服务，均采用集中投资、专业管理、分享服务、分摊成本的模式，对于在综合体内的个别经济实体而言，成本大大下降，利润增加。

集团

国内不少由单体酒店发展而进化的集团，在增加委托管理还是加盟数量的同时，并没有打好规模经济的基础，即从第一类型向第二类型转型，如果只停留在第一种类型，虽然挂上了品牌，派出了一、二名管理人员，委托方和加盟投资者并没有从管理集团享受到规模经济的实惠，因为集团一不能提供客源、二不能提供人力资源、三不能提供物流供应，除了挂上品牌、套用设计图，其他和单体酒店无疑。也因为此，这样的集团收费就有了天花板，投资者对于投入产出的计算可能比管理集团更精，有些集团的酒店，到年底都收不到管理费，甚至被要求摘牌，这样的扩张，虽然数量增加不少，后期的微薄管理费收入都抵不过前期的开发费用，整体收益并不高的原因也因为此。

排行和效益

按照正常的逻辑，这些管理集团应该在目前疫情常态化的情况下，暂停拓展步伐，建立和健全集团化管理的基本架构，寻求专业合作，做好客源渠道拓展和建设、做好人力资源的培训和储备、做好物流供应的议价商谈，真正按照集团化、集约化模式发展，以达到和收获真正的规模经济的效益。挤进60强的排行，收益排不上号的集团，应该说冷暖自知。

各行各业的发展，除了短期的红利收割，持续发展少有捷径，不要以为轻资产都可以轻易“割韭菜”，那把“刀”“不锋利”，“韭菜”割起来会很费劲。不要光顾焦虑，尽快“磨刀”为上策， 现在的投资者是越来越向专业靠近，越来越精明，做大容易做强难，双赢和创利应该是集团追求的目标。