不确定时代,酒店集团如何“反脆弱”?

环球旅讯 2020-03-10 21:19

组织、运营、技术三大维度战略变革箭在弦上。

*本文系环球旅讯读者投稿,作者吴斌任职于浙江省文化和旅游厅。

新冠肺炎疫情之下,酒店业受到巨大冲击。从本土酒店集团来看,现金流紧张、亏损加剧、经营停滞等问题日益显现。

当前,在疫情中突围无疑是摆在酒店集团面前的现实生存题。然而正如《黑天鹅》作者塔勒布在《反脆弱》一书中指出的:具有脆弱性的事物,更容易遭遇危机和毁灭;具有反脆弱的事物,更容易获得生存和发展。放眼未来,在宏观经济下行风险犹存的大背景下,在依然充满波动性、随机性、不确定性的“后疫情时代”,酒店集团如何“反脆弱”,赢得生存发展主动权,实现企业全生命周期可持续发展?笔者认为,关键在于正视脆弱点、风险点,催生组织、运营、技术三大维度战略变革。

聚焦“脆弱症候”

本土酒店集团资本密集、劳动力密集,具有运营成本高、人员负担重、盈利能力弱等“原生”脆弱性。同时,我们看到,通过并购重组、品牌合作、租赁经营等方式,近年来我国酒店集团规模持续增长。据中国旅游酒店业协会统计,2013年到2018年,酒店集团管理总客房数从104万间迅速增长到322万间。酒店集团“跑马圈地”,在打开市场空间、放大品牌影响的同时,也不同程度滋生机构虚胖、业态单一、技术滞后等“脆弱症候”。

一是组织活力不足。从内部看,酒店集团尤其是集团总部,普遍采取传统的层级管理模式,存在管理层次多、信息传递慢、管理效率低等弊端,导致组织僵化、活力不足;从外部看,与采购、工程等供应链协同不够、联结不紧密,“单兵作战”现象突出,一旦危机来临,容易陷入孤立无援境地。

二是业态发展单一。当前,多业态发展已经成为酒店业界共识,不少酒店集团跨界“试水”,如首旅酒店向养老产业拓展、亚朵酒店联手“网易严选”进军新零售业。但从整体看,酒店集团发展依靠“熟悉的配方”,局限于传统住宿,差异优势、品牌个性不突出,导致陷入市场存量饱和、正面竞争激烈的困局。

三是技术升级乏力。随着产业互联网、人工智能时代来临,以及大众在线消费习惯养成,数字化转型成为酒店集团发展的必然趋势。目前,除华住、金陵等少数企业外,本土酒店集团数字化建设仍集中在基础建设、单向应用领域,迈向综合集成、创新引领仍有待时日,以数字化促进管理提效、服务提质成为摆在酒店集团面前的现实课题。

催生“反脆弱”变革

一是催生组织变革,优化企业生态。优化生态,是企业“反脆弱”的先决条件。

一方面,酒店集团要变革传统的层级管理模式,变革管控为主的管理习惯,变革封闭、僵化的组织状态,在统一理念、充分授权基础上,大力推进组织扁平化、去中心化,最大程度增加管理弹性,提升组织效能。

另一方面,不断涌现的新技术与新商业模式颠覆了原有的企业竞争格局,企业的生存发展更多地依赖于生态系统的共同价值创造。疫情中,我们看到,具有协同平台、价值伙伴的腾讯、阿里等企业,快速应对危机并从中获益。酒店集团应当充分借鉴阿里的事业合伙人、小米的生态化整合、海尔的共赢价值表等机制,重构生态系统,与供应链各方共同形成“命运共同体”,追求价值共创造、风险共承担,实现企业生态最优化。

二是催生运营变革,加速跨界发展。多样性是分散风险、应对不确定性的最好手段。随着国家供给侧改革的深入,酒店业态已跨越商务、会议、度假等传统领域,逐步延展到文创、健康、电竞等细分市场。

首先,应对多变的市场格局,酒店集团应在打造核心竞争力的基础上,实施多场景、多触点营销,实现与共享经济、等待经济等新消费模式共生长,不断满足“新中产”、“千禧一代”等新消费群体需求,提高运营韧性、抗风险能力。例如,锦江旗下维也纳酒店集团推出共享会议室、共享游泳池,引入培训中心、月子中心等功能,探索将酒店打造成跨行业的多业态综合体,迈入了良性发展轨道。

其次,在优质土地、物业稀缺的背景下,酒店集团应跳出酒店的空间局限发展酒店,打破“天花板”制约,为企业发展开辟广阔道路。近年来,以君澜为代表的酒店集团致力于建设“社区酒店”,将房间钥匙放在周边的咖啡馆、花店、书店,并以小型聚会、知识讲座、阅读分享等形式,营造情感联系与人际互动氛围,为住宿者提供社区旅居体验,日渐受到大众欢迎。事实证明,推动酒店与社区文化深度融合,使其成为城市的有机组成部分,与社区环境共生长、同进化,这是酒店集团保持活力进而具备“反脆弱”机能的重要路径。

三是催生技术变革,构建数字“闭环”。数字化的本质是企业的进化,是“反脆弱”的核心要义。酒店集团应加速打造贯穿从选择到支付、从入住到离店的数字生态“闭环”,实现数字化向经营全过程、全领域拓展,以此推动酒店成本变革、效能变革、动力变革。

首先,实施数字化管理,着重利用数字技术改变管理触角,让管理者借助数字化分析进行科学决策。

其次,实现数字化运营,着重通过人工智能等技术应用,最大限度地缩减人力、能耗等成本。例如,华住集团通过“华小二”智能前台、“华掌柜”自助入住以及送物机器人等AI系列智能技术的广泛运用,每年节约人工成本达到近6亿元。

第三,实行数字化营销,着重打造会员体系、直销体系,形成特有的“私域经济”;通过会员大数据分析,形成多维度顾客画像,实现精准销售。 

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评论区

咩咩咩

个人认为,数字化变革是利用技术更好地满足终端用户的需求。数字化变革不仅仅是技术端的升级,归根结底,需要管理者从#更好地满足用户需求#出发,重新审视管理制度、流程和响应机制、产品设计以及服务流程和机制。 这是意识形态和内部管理层面。 以用户反馈举例,乌镇总裁陈向宏每周批阅用户反馈,内部“认领”每一条用户反馈和后续整改,到了再下一周,再对整改进行review,从管理层到执行层持续跟踪用户反馈和整改。 同时,让数据在各个业务环节流通,是满足用户需求的基础。

2020-03-15
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老王

没有任何一类住宿企业需要像“保护濒危动物一样”得到保护或者被“拯救”,如全聚德东来顺,接下来几年绝对是酒店业一场必要和必然的变革,一部分单体酒店就像泉州坍塌的那家一样,被整合或者消失,有时不一定是因为它们做的不够好,而是竞争由于疫情和低迷的经济而加剧了。

2020-03-11
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