本土品牌更懂中国，国际酒店还剩什么优势？

中国酒店市场供需高度不平衡，业主投资回报的不确定性持续上升，粗放扩张的时代已经过去。国内酒店集团正加速切入细分市场，国际品牌如何重新理解本土消费需求，尤其是Z世代与文旅消费的新偏好，成为决定其下一阶段市场位置的关键。

在环球旅讯住宿业峰会的《国际酒店品牌本土化产品迭代，如何适配Z世代与文旅消费新需求》圆桌环节中，VariFlight Global董事总经理夏轶，与希尔顿集团大中华区及蒙古业务发展总裁夏农、洲际集团大中华区首席发展官孙健、香格里拉集团首席新业务拓展官徐皓淳，围绕国际酒店品牌本土化产品迭代展开对谈。

（从左到右依次为：夏轶、夏农、孙健、徐皓淳）

以下为对话实录，经编辑整理。

Z世代改变了什么

夏轶：大家都在讨论未来消费者是Z世代，他们到底改变了行业的什么？是核心产品，还是传播和购买方式？

徐皓淳：Z世代内部的差异其实比代际差异更大，不会有一个统一的“Z世代标签”品牌。目前看，首先被改变的是传播和购买方式，信息化加速了口碑传播，这会倒逼产品跟着变。香格里拉也已经在新产品上落地调整，昆明香格里拉、杭州相关项目都强化设计感，增加个性化表达。

孙健：年轻一代确实非常不一样。过去酒店从业者都是西装革履，如今年轻人正在重塑职场文化，我们酒店产品也随之调整。我们去年推出的筑格酒店，目标就很明确，抓住90后、稳住80后、争取00后。连员工制服都跟着改变。

夏农：为年轻人单独打造产品其实是个伪命题。酒店从盖好到能改造往往要七八年，产品设计必须基于长期主义，很难服务一个短暂的消费趋势。真正的变化不是所有人喜欢同一种设计，而是旅行决策从“目的地驱动”变成了“兴趣和意义驱动”。如果一个品牌要做到几十上百家、覆盖一线到五线城市，产品必须是能覆盖最大公约数客群的方案，而不是为某个细分人群定制。

本土化，国际品牌的价值在哪

夏轶：洲际很早就针对中国市场打造了本土品牌，比如华邑。既然本土品牌比你们更懂本土，国际品牌的价值在哪？

孙健：任何品牌进入新市场都必须结合当地消费者做调研，不能“拿来主义”。华邑2012年推出，目前已开业28家，还有19家在建设中，发展稳健。这个品牌强调的是“中华美学生活化”，通过洲际的手法呈现出来，和香格里拉、其他本土品牌的表达都不一样，就像中餐馆很多，但做法各不相同。

夏农：不应该把国际和本土简单二元对立。本土化真正要回答的问题是，哪些应该变，哪些绝对不能变。本土化是产品的表达方式，空间组合、餐饮内容、服务方式都可以变，但品牌承诺、安全卫生标准、核心体验的确定性不能降低。本土化是个解决方案，我不觉得是个品牌承诺。可以改变表达，但不能降低审美标准和交付确定性。

市面上打着“中国文化”旗号的产品，有的是真正高级的审美，有的则是“不好看的假古董”。归根结底，本土化只是品牌在某个地方落地时的一种表达方式，不代表要把整个品牌变成本土品牌。我们也不会单独为某一个国家、某一类文化单独打造专属品牌，就像我们也不认为，单独为特定年龄层打造品牌是当下必要的选择。

徐皓淳：坦率讲，国际品牌在投资模型里容易高估自身议价能力和会员体系，容易低估中国市场的运营成本和系统成本，国际品牌的系统相对更贵。但国际品牌在中国依然有优势，因为他们更爱惜自己的声誉，拒绝不合规业主的情况远比国内品牌多。

业主到底在乎什么

夏轶：夏总，我每年可能要在希尔顿的酒店住上百个晚上，但作为客人的需求其实很简单，房间、健身房、早餐。而业主可能更关心的是单房造价和多久能回本。这种情况下，你怎么说服业主？

夏农：业主也很多元，完全冲着ROI来的只是一部分，不少业主也追求品牌价值，追求诗和远方。希尔顿连续多年蝉联全球品牌价值榜第一，也是全球最佳职场之一，这对一部分业主是有吸引力的。

但精选服务赛道太卷、太同质化了，所以我们今年发布了新的生活方式品牌探泊酒店，想解决的正是“既要有设计感和生活方式，又要具备精选服务品牌的成本和运营效率”这个矛盾。

夏轶：孙总，你们怎么跟其他品牌竞争？

孙健：洲际酒店集团进入中国的时间更长，从香港算起51年，大陆算起1984年开始。今年我们新开业酒店数量目前已超过了100家，大中华区的酒店规模将达到新的里程碑。我们始终秉持“在中国，为中国”，也一直比较“接地气”，这是业主对我们的普遍反馈。

一场即兴的业主实战演练

夏轶：给大家做个实战演练，二线城市一栋400间房的老旧物业，历史街区，业主想改造成国际品牌酒店。徐总先定位文旅内容和核心客群。

徐皓淳：定义为历史古街体验的生活方式酒店，客群是家庭、情侣、自由行，以及偏轻商务的文旅客群。

夏轶：夏总，400间房的老酒店，哪些空间该留、该砍？

夏农：生活方式酒店体量不能超过200间，商业逻辑不一样，建议拆成两个，一个150间的生活方式酒店，一个250间的精选服务酒店。原有物业一般带有大型宴会厅与多间餐厅，大宴会厅可以剥离出去做别的功能。餐饮能外包就外包，餐厅选址非常关键，只保留一处临街可独立进出的餐厅就足够。把一个餐厅、一个酒吧、一个咖啡厅做好就已经很成功，其余空间可以用来做策展和社区联动活动。

业主最看重什么

夏轶：给业主一道选择题，更高的平均房价、更低的投资运营成本、更强的会员直销贡献、更快适配本地文旅需求的产品能力，只能优先承诺一项，选哪个？

徐皓淳：会员和品牌力。

夏农：直销流量。

夏轶：如果这些条件都不成立，你们会主动劝业主别签自己的品牌吗？

夏农：会，这是我们日常工作的一部分。

未来五年，最危险和最值得投资的产品

夏农：最危险的是那些还拿着过去的产品和模式、以为能满足今天消费者需求的酒店。最值得投资的，是能用精选服务的成本结构做出全服务体验的品牌。

孙健：最危险的是“大而全”的酒店，什么都想要，五星级、富丽堂皇、大型宴会厅。最值得投资的是“小而美”、有自己调性和细分市场的酒店。

徐皓淳：没有目的地支撑的酒店最危险。最值得投资的，是同时具备目的地资源、国际品牌声誉和本土运营效率的酒店。

观众提问：标准化与属地化如何平衡

观众：集团化管理下，如何在统一产品标准的基础上兼顾属地个性化需求？

徐皓淳：核心是要把在地文化进行“国际化的翻译”，不能做得很土气。目标是让本土的人觉得它很国际，让国际的人觉得它很本土，说起来简单，做起来很难。

孙健：我们大部分品牌在产品层面本身就有很强的在地化设计，不可能长得完全一样，除非是像Holiday Inn Express这类高度标准化、以“性价比”为核心卖点的品牌。

夏农：产品分两种。一种是完全标准化、所见即所得的原型产品，比如精选服务品牌。另一种是高端奢华及生活方式品牌，只守住底线，比如卫生安全标准，呈现层面则一店一设计。

设计时会结合当地气候、文化、餐饮特色做深入的市场研究，目标是让客人能明确感知到酒店与当地文化的连接，每一家酒店都要有属于自己的“场所感”。