文旅“割裂”：消费降级，体验却升级，如何应对？

随着我国社会经济正从粗放型高速增长向精细化高质量发展转向，产业结构也面临从初级加工到高级创新的转变。在这一转型爬坡过程中，受全球政治经济不稳定，以及中美脱钩等内外部环境影响，文旅产业也正经历剧烈变革。市场爆火的特种兵旅游以及为了一顿烧烤和麻辣烫奔赴一座城的旅游形式，到底是否揭示着文旅消费面临消费降级，未来的产业趋势与创新方向又在何方？在这一背景下，研究西方先发国家在转型阶段的服务业优化与产品创新，对我国文旅市场创新与产业升级具备一定启示作用。

一、消费需求降级与供需错配是旅游业中短期的趋势及问题——增长降速、消费降级、体验升级

经济增长降速，消费成为扩大内需新助力。随着2023年我国人均GDP超过1.26万美元，社会经济逐渐向后高速转型。以地产投资和公服基建拉动的高速发展趋缓的同时，经济结构也发生根本性变化。根据官方数据，经济三架马车中， 投资、出口、消费的比例，已变为2023年的28.9%/-11.4%/82.5%，消费已经成为支撑国内社会经济健康发展的支柱产业。文化和旅游业作为拉动消费、扩大内需的重要服务业，也逐渐发挥重要作用。

消费降级与体验升级同步存在。根据文化和旅游部数据中心数据显示，以2023年“五一”假期5天为例，国内出游合计2.74亿人次，较2019年增长19.09%；但国内旅游收入1480.56亿元，较2019年仅增长0.66%，中秋、国庆情况类似详见下表，旺丁不旺财、增人不增收现象明显。同时，根据CEIC及世界银行等数据显示，国内人均可支配收入占GDP比重远低于美日等发达国家。另外，近年来国内失业率保持在5.1%以上，高于美国、日本，因预防性储蓄等原因，国内总储蓄率持续提升至45%，私人（含企业）债务占GDP比为194.9%，均远高于美国、日本。综合来看，国内人均可支配收入占GDP比值偏低、人均出游消费降低、物质消费降级的趋势明显。

但同时，我们也观察到，供需错配背景下，消费升级与消费降级同在。一边是，高质量文旅产品供不应求，如哈尔滨冰雪、贵州村超、乌镇戏剧节、开元森泊亲子度假等特色文旅产品爆火，一票难求；另一边，则是消费需求多元化。例如，体育旅游、研学旅游、工业旅游等旅游产品百花齐放。人们既追求功能产品高性价比、品质提升，也要文化内涵、体验内容。这就造成了，仍然守着一座山、一片湖的传统景区、传统酒店等观光产品、度假项目，旺丁不旺财，客单消费下降，文旅企业又应如何应对呢？

二、国际发展经验——Costco（美国版胖东来）高性价比、高品质、多元化产品满足消费降级与体验升级需求

美国在上世纪70年代末也曾经历消费降级历史，其消费结构与特征都发生巨大变化。虽然上世纪80年代中后期经历里根政府的大幅减税、信贷扩张等刺激政策，迎来了新一轮经济增长，但在之前消费降级背景下，创建的第一批会员制仓储式购物中心Costco，也许能为中国下一阶段的文旅产品创新提供启示。

自上世纪70年代末人均GDP增长至1万美元后，美国社会经济逐步进入后高速增长阶段，消费结构出现了较为明显的分化趋势，即包括文化娱乐旅游在内的服务消费，在个人消费支出中占比首次超越商品消费，之后一直持续提升至65%左右（当前中国为43.2%）。

在这一阶段，美国中产阶层也表现出物质消费降级与文化消费升级同在的特征，即一边是，收入预期下降、消费理性收缩，对商品的价格敏感性提升，减少购房、购车以及远途出游等大额支出，改为碎片化消费、精打细算；另一边是，对生活方式消费与服务的品质追求，经过几十年中产文化熏陶并没有变化，对文化体验消费内容的升级需求也非常迫切。

自上世纪80年代起，美国偏文化类的文旅娱乐消费常年保持7%以上的高速增长，高于偏物质类的住宿餐饮等行业，也远高于年均3-4%的GDP增速。

正是在这一服务消费扩大，物质理性降级与文化体验升级的背景下， 第一批仓储式购物中心Costco应运而生。相对于沃尔玛等巨型百货零售商，其特点显而易见，具体包括四方面：会员制消费服务中产用户；有限精品保障最优价格与最好品质，覆盖核心消费需求；一站式购物及服务解决购物、娱乐、旅行等需求；超出预期的服务体验提供无忧、快乐购物，具体包括：

一是，会员制高质量精准服务中产用户群体——定制产品、个性服务。Costco只针对会员提供服务，逐步从商业会员扩大为中产消费群体。截止至2023年，年报显示Costco拥有付费会员约1.2亿，会员费从60美金到120美金不等，续卡率超90%。其聚焦中产阶层家庭，选址具备中高收入、中高密度、中高人口增长率的特点。Costco会根据会员消费数据，更新选品方向与服务内容，将品质不达标，或不受欢迎的商品淘汰并持续提供新产品、新服务。例如，根据消费需求，Costco不仅不断完善零售品类，还持续围绕会员的生活方式提供餐厅、洗车、加油、租车、验光、配镜、听力测试等周边服务。2023年其861家门店共创造了营业收入2377.1亿美元，5年内复合增长率12%，净利润62.9亿美元，其中45.8亿美元为会员费，占净利润的72.8%。其客单消费近200美元，是山姆的1.6倍，沃尔玛的2.6倍，会员消费频率在服务业中属于中高频，每月都有几次购物。

二是，严选精品与极致性价比，有限精品保障最优价格与最好品质——解决选择焦虑、满足性价比与品质追求。Costco从一开始就有别去其竞争对手，没把赚取商品差价作为自己的盈利模式，而是坚持提供远低于市场毛利的严选商品，让用户买的开心、用的放心，乐于为其选品服务和好体验付会员费。例如，Costco的平均毛利率在11%左右，远低于大型商超20%的毛利率。他甚至订了一条铁律，凡是毛利超过14%的商品，都需要创始人审批。而在选品方面，相对于大型商超动辄上万甚至10万的SKU（单品），Costco仅有不到4000个SKU且每个品类仅有1、2种单品，单品即爆款。也藉此Costco只需和一两个供应商打交道，供应链管理成本下降，采购量大议价能力提高，物流仓储成本也会下降；同时，因为品种少且仓储即货架，店里少了理货和促销的人员，整体运营成本变的极低。为了提供更好的品质和价格，Costco还不惜与商业巨头开战，一度将达不到其价格要求的可口可乐下架。

Costco的运营效率极高，例如，其存货周转天数为31天，远低于沃尔玛的45和亚马逊的47。甚至为了把控品质以及提升议价能力，还自创了品牌Kirkland包括诸多品类，自建产业链去除中间商（例如，自建养鸡场提供肉类商品），其品牌年度销售额一度达到了近600亿美元，占Costco总营收的1/4，逻辑是用25%的自营品倒逼75%的供应商提升品质、降低价格。最终，Costco的运营费用占收入比达到了惊人的6.5%左右，竞争对手沃尔玛为19%，国内京东为12%左右。同时，Costco提供无理由不限期退货服务。因此，低价格、好品质、随时退货、严选精品。没有任何价格担忧和选择焦虑，也没有品质和退换问题，用户闭着眼买即可。笔者亲身体验，退换货非常顺畅几乎没有任何问询。

三是，一站式服务解决购物、娱乐、旅行等多样化需求——满足全方位生活娱乐需要。Costco所能提供的不仅是一个精品购物中心，他还是一个家庭生活方式解决方案商和文娱服务提供商。这里除了商品采购，还能一站式满足诸多生活及娱乐需求：不仅有美味的热狗和披萨餐厅，还有方便的验光配镜、听力测试；既有免费换轮胎的柜台，也有加油服务，汽油价格也几乎是业内最低。同时，其还提供租车等旅行服务，价格远低于租车行价格。在某些市中心门店，居然还有免费的按摩服务。

四是，超出预期的服务体验提供无忧、快乐购物——满足用户良好体验需求。只有员工快乐，才能把欢乐传递给用户。Costco的员工是快乐的员工，拥有21美金以上的时薪，远超过沃尔玛13美金时薪60%。其员工离职率是行业平均水平的10%左右。通过笔者调研，奔驰汽车分享过其汽车制造高质量的秘诀之一，就是远低于同行的离职率。同时，Costco为员工设计职业晋升通道和定期加薪机制，还为近90%的员工上医疗保险，让其没有后顾之忧的工作。高薪酬、高保障、低离职率、有晋升方向，造就了员工的幸福感与专业性。Costco的员工也将这一幸福、快乐同样传递给用户，不仅服务细心且永远是发自内心的微笑面客。

同时，Costco为了最大程度消除客户对购物安全、商品品质的担心，提供了前述无理由、无限期的退货服务。而且Costco直接将退掉的货物销毁，不会进行二次销售。曾经发生后顾客仅仅是因为鸡肉口感不好，或者床垫睡着不舒服而直接退货。

总结Costco的发展经验，不外以下几点：

• 其一，聚焦目标客群，满足了中产阶层对购物便捷性、适配商品及良好服务的需求；
• 其二，提供安全背书，用自有品牌和品控管理，满足了中产阶层安全与品质需要；
• 其三，保障最低价格和严选精品，精选品类、重塑产业链、提高运营效率，满足中产客群性价比需求和选品推荐需要
• 其四，提供一站式多业态商品和极致服务，吃喝玩乐无死角购物、无条件退换货，满足用户无忧、快乐购物体验需求，以及生活娱乐需要。

三、对中国文旅业的启示

现状是，我们的消费降级不是简单的收入预期变化、消费弹性收缩，还由于消费者逐渐理性，愿为安全溢价与严选选品服务买单，但不愿为例如某雪糕的高端品牌炒作支付高溢价。君不见，在一片哀鸿中，网易严选精品电商年毛利同比增长34%远超同行，胖东来极致商业服务火爆出圈。同时，用户也愿意为文化体验、教育习得等文化消费支付费用。这些从非遗夜校火遍大江南北，南方小土豆为了冰雪旅游远赴哈尔滨等现象可以一窥端倪。

当前中国的文旅市场，存在供需错配的现实困境，背后深层问题则是社会经济转型与文旅开发、运营方向错位，以及未能提供既有性价比又有好体验的好产品、好服务。

具体言之，一边是需求侧，中产消费多元细分，大众消费碎片化，理性降级与体验升级同在。针对功能物质产品，关注性价比、安全性、便利性与品质感；针对文化体验产品，聚焦主题文化、审美趣味、教育习得与场景差异。

我们之前为了一个知名景点、一个度假项目奔赴一座城，现在则因为一场演唱会、一个冰雪节或是一场村超比赛等远赴一个目的地。当然，后者同时也需要功能型的住宿、餐饮、商业等基础物质消费保障。同时，根据阶层不同，各有侧重，例如中产更多关注文化，但也追求物质功能性价比、安全性。但非中产更多关注性价比、安全性，因其心理账户和消费弹性不同。

另一边供给侧，则是观光居多、休闲不足，功能很多、体验匮乏，信誉危机、品质稀缺。整体上看供需错配，细分领域则是：针对细分客群的适配产品供给不足、性价比不优、品质保障不够。背后的原因则是，企业家创新精神不足，对细分客群理解不充分，专业创新能力不够，以及还存在资源思维、成本思维、渠道思维、单体产品利润思维等，而忽视了用户思维、服务思维、复购思维、整体产品线利润思维。

例如，某些市场主体和目的地疯狂追逐网红爆款产品、沉浸式项目、夜游工程，造成了粗制滥造的网红项目批量复制，忽视了各地在地特色、文化特质，以及在性价比、安全性、品质感基础上的差异化主题内容吸引力。又如，某书、某音等新媒体平台上，一些直播电商或媒体达人转型文旅，通过线上直播或短视频销售线下景区门票、度假产品，但是仅仅作为流量转化和渠道倾销，并没有针对线下产品进行二次供应链重构、品质优化和主题深化。消费者购买后，还是会有服务断点和投诉推诿的问题，还是需要逐个景点、逐个酒店的去解决具体品质失范、安全缺失、体验匮乏等问题。

这些粗暴的网红模仿和简单的流量转化，真的是高质量文旅市场发展的方向么？显然不是，美国平价电商Wish的失败经验，已告诉我们，只注重性价比，未能深入重塑供应链、重构新产品的渠道销售是不行的，这也从其质量投诉过多，估值从数百亿美金掉到几个亿低价卖身可以一窥端倪。反观平价出海电商Temu，不仅没有因为电商而轻量化后台，而是在提出品质标准、重塑供应链后，还雇佣几万人监控出海商品品质，检查每一个出海的包裹是否货单相符，合格后才放行。

国际上Costco给我们做了示范，聚焦细分客群需求，重塑产业链和行业标准，为安全和品质背书，提供高性价比、多业态精选一站式消费产品和服务，国内如网易严选电商和胖东来商超也做了落地案例。后者通过重塑产业链、树立安全品质标准，提供超高性价比、好品质的好产品、好服务，重塑了商业，甚至影响文旅消费体验，文旅行业又有何不能为？

网易严选重塑供应链、产品标准，为安全品质背书，满足用户既要性价比，也要好产品的需求，2023年网易营收破1000亿，严选创造毛利同比增幅超34%，严选会员收入同比增幅57%。在淘宝双十一两年交易额增长停滞的背景下，网易严选的竞争优势可见一斑。同样，胖东来除了为品牌背书，重塑产业链甚至自建肉类养殖场、加工厂。其不仅提供低价格、好品质的商品，还营造极佳的一站式购物体验，例如根据用户年龄和类型提供7种购物车，电器等销售直接提供博物馆级别的展陈和讲解，引得家长纷纷带孩子来逛胖东来学习知识。其甚至为周边的酒店、餐饮免费提供服务培训、安全标准、品质规范，提升整体商圈文旅接待业的品质。

四、中国文旅产业应如何应对四大困境

未来的文旅行业在产品开发、运营以及渠道建设方面或将在以下聚焦客群、重塑产业、跨界整合、主题消费几个方面尝试创新：

一是，聚焦——细分客群，提供适配产品和优质服务

客群如何聚焦？未来文旅客群将越来越细分化、垂直化，其消费需求也越来越多元化、细分化。因此，文旅企业也需要找准自身客群定位，提供适配产品。例如，乌镇乌村聚焦中产家庭度假客群，开元森泊度假乐园聚焦中产家庭亲子客群，狐巴巴乐园瞄准青少年户外拓展客群等。

同时，根据客群细分需求定制化软件体验内容和硬件配套产品。例如，围绕莫干山体育旅游客群，天际森谷提供一站式数十项极限运动、户外拓展娱乐项目，同时在细化标准、提升服务品质的基础上，配套莫干山顶级特色民宿，形成了成熟的“体育+旅游”产品体系。

二是，重塑——产业链及产品、服务标准，提供有安全品质保障且具性价比的好产品、好服务

品质如何保障？市场经济首先是信用经济，其交易的先决条件就是安全、品质。试想，经历每年315曝光的问题后，随着消费认知理性、成熟，大众越来越关注产品的安全性与品质感。而文旅产品又因其产业链复杂、供应链条长，因此守住安全，追求品质需要文旅企业确立长期、正向的发展理念，不仅对自身的产品规划、开发、运营全流程，提出安全与品质高标准，还需要通过标准梳理、品控检查、合同约束、开发与运营导则等，对其合作的供应商，以及内、外部团队，提出安全、品质的开发、运营要求。

同时，要把品质、安全的追求作为企业价值观，对内部宣导、执行，以及对外宣布高于行业的企业安全、品质标准，让消费者彻底放心。这就是为何诸多餐饮企业设置透明厨房，广而告之其远超行业的卫生、安全标准；又如诸多制造企业设置消费者开放日，请其走近制造车间，监督企业开发与运营的安全条件、运营品质。

具体言之，文旅开发、运营企业要遵从以上原则，重塑产业链，让产品及服务细节不在安全、品质上有断点，同时结合数字化手段、常态化学习机制以及知识管理方式，提升开发、运营效率，提高性价比。

而细分渠道商，则需要在提供相关标准的前提下，指导、约束、重塑供应链，形成具有安全、品质且具性价比的新产品。至于是否自己立标打样，下场做安全、品质示范产品及服务，则需要看业务介入深度，供应商成熟度、产品弹性，以及自身的议价能力。

三是，跨界——整合“刚性”消费产品”与“弹性”文旅娱乐项目

文旅如何变为高频刚性消费？文旅产品自身作为 “弹性消费品”，受产业经济、收入水平、消费预期等因素影响，消费频率远低于餐饮、商业、教育等刚性消费。因此，文旅产品如果想拥有用户粘性，就需要跨界将“刚性消费”与“弹性消费”相结合。

其实，其他行业已为文旅行业做过跨界实验。例如，北京侨福芳草地的软软星球餐厅，其将亲子餐厅与亲子乐园结合，既提供了刚性餐饮消费产品，也满足了亲子客群的休闲娱乐需求，自开业伊始火爆至今。又如，美国的“美国梦”购物中心，其在“刚性消费”的商业购物中心内，配套了接近50%的各类休闲旅游产品——水乐园、亲子乐园、大型室内滑雪场等，也是一开业便人潮如织。笔者去调研时是周中时间，一样摩肩接踵。

随着我国大干快上的文旅投资告一段落，进入高质量发展阶段，存在大量的商业、物业、园区提升改造与优化运营机会，这些空间或在城市中心或在近郊，覆盖大量目标细分客群，也为“刚性”消费+“弹性”文旅产品跨界创新提供大量机会。例如，北京的首钢园、朗园等市中心或近郊的工业废旧厂房，就转型为餐饮+休闲文旅、商业+体育旅游、娱乐+度假产品等跨界组合试验田。

未来的“+文旅娱乐”产品，将不定义为纯文旅产品，在商业娱乐化、表演化的当下，为何餐饮、商业、教育及养老不能文娱化。以上在唐宴、文和友、尼山鲁园村以及荷兰养老公寓等项目，已经看出端倪。但是，我们需要更多的优秀跨界产品及服务，其未来也将更加满足安全、品质、性价比以及主体体验等功能提升与体验深化的消费要求。

四是，主题——IP化、闭环型的跨界“+文旅”产品

如何避免同质化竞争？目前文旅市场存在网红爆款产品频频，但同质化严重，主题IP吸引力缺失等问题。同时，还存在单点产品居多，闭环一站式消费的项目较少的特征。随着消费者越来越“懒”，文旅企业，要避免让游客去做攻略、做选择。

参考Costco、胖东来等企业经验，未来的文旅消费，除了依托优质文化、自然吸引物的寄生型产品外，目的地型产品一定要做到主题IP明确，一站式闭环消费便捷，同时满足安全、品质、性价比和优秀体验要求。这样既能做到根据主题IP定期迭代优化产品、内容，还能一站式闭环消费，如“美食+休闲”、“购物+微度假”、“教育+文娱”等且“弹性”、“刚性”结合，解决文旅产品消费频次低、复购粘性差的问题。