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酒店集团做大做强,借品牌系统还是加盟商?

求大可以有多种途径,做强需要时间考验和业绩说话。

在资本市场追逐增量及故事内容的前提下,在行业协会多年的数量排行的导向下,国际、国内的酒管集团都从不同的角度和采用不同的方法积极响应、互相追逐。

收购、并购求增量

酒店管理集团要发展壮大,有资金实力的集团,可以选择对其他品牌甚至于竞争对手集团收购、并购的方法,以扩大品牌阵容扫除竞争障碍,国际酒店集团采用这一方法的以万豪国际128亿美元收购喜达屋集团、国内酒店集团以华住36亿人民币收购桔子水晶、锦江集团100亿人民币收购铂涛都是典型的案例。

借用品牌、系统加速度

第二种方法是选择借助成熟的品牌和系统,为增量加速。借助品牌和系统,这种方式有利于借用品牌知名度和影响力,提高酒店整体的经营效率。利用原品牌统一的品牌形象、运营标准和培训体系,可以确保酒店的品质和服务水平。

此外,酒店集团可以通过自建信息系统,实现对各门店的智能化管理和数据分析,通过部分的在地化需求创新,从而提高运营效率和满足消费者需求。

如目前的锦江集团,将收购来的品牌成立独立的拓展、运营团队,“欢朋”品牌在营300家和签约筹建700家的数量,凭借希尔顿集团的全球营销渠道和会员系统,为集团在中端品牌的全国布局占领市场打下良好的基础。

目前锦江正在发力收购来的“丽笙”体系的多个品牌,有专门队伍在拓展和运作,利用“丽笙”系的全球影响扩大中高端品牌在全国的布局。碧桂园的凤悦酒管集团,与希尔顿“惠庭”品牌合作,拓展业卓有成效。这类的借牌、借系统发展,效果还是明显优于自身创立多品牌的拓展之道。

借助加盟商求数量

第三种方法也是目前多数国际、国内酒管集团目前在积极试行的,即下放部分品牌,借助加盟商增量。

借助加盟商这种方式可以迅速扩大酒店规模,降低初始投入和运营成本。加盟商通常会承担投资和运营责任,如酒店建设、设备采购以及开业后的运营等。酒店集团只需提供品牌授权、运营支持和培训等服务。这种方法的优势是,加盟商往往有较强的区域优势和市场资源,有利于酒店在当地市场的快速融入和发展。

但加盟模式的品质和服务质量控制相对较困难,酒管集团若没有完整的、强大的后援支持系统,对加盟商的管理及服务品质进行监管和指导,可能会造成投资方和品牌方的双向损失。

单体品牌的选择

对于一些国资委旗下的单体不同品牌酒店,目前在做大做强集团化的发展中, 也有不同认知和做法,部分集团,原来旗下有几家单体高端酒店多年前挂有国际品牌,在需要弘扬民族品牌的认知下,纷纷和国际品牌解约,挂上自有品牌或翻牌其他民族品牌,由于需要重新调整管理体系和消费群体,在换牌后的前两年基本都得不到理想的结果。

但也有一些国资委旗下的酒管集团,认识到做高端品牌自身品牌和系统还没有完全准备好,在接受整合来的新酒店或是老酒店需要换牌时,还是根据地理位置和酒店档次,和国际品牌商谈合作,挂上国际品牌,管理团队以自身团队为主,通过得到品牌体系的后援支持而有效运作,实际运营业绩一般都十分理想。

值得关注或部分酒管集团需要引其注意的是,如果本身的品牌和管理体系还在摸索中,又缺乏管理团队的前提下,却为了快速发展,注册多个品牌,专注包装和运营旗舰店,然后大力宣传和招徕加盟商,表面上看,和前面提到的成熟品牌招徕加盟模式一致,但品牌和管理体系是否成熟到了加盟商开始运营区别就会显现。

综上所述,酒店管理集团在发展壮大过程中,可以根据自身发展战略和市场状况,综合考虑品牌、系统和加盟商等多种发展途径。在实际操作中,酒店集团可以尝试将这三种方式相结合,实现优势互补和共同发展。创品牌、扩大品牌影响力和对于资产的保值增值是需要全面斟酌以求平衡的。求大可以有多种途径,做强需要时间考验和业绩说话。

袁学娅
袁学娅

上海星硕酒店管理咨询有限公司 首席咨询官

袁学娅女士现任上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官。曾在多家国际著名酒店管理集团担任高管职务,兼任中国旅游饭店业协会专家委员会委员,拥有28年中外高级酒店管理经验。袁女士也是厦门大学、中山大学等知名大学MTA 客座教授。

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