西南航空去年营收同比降近60%，47年盈利记录被终结

纵观百年民航史，尤其是二战结束后的七十多年里，还没哪一次危机给全球民航业带来如此的重创。

无论是七十年代的石油危机，八十年代的两伊战争，九十年代的亚洲金融危机，还是21世纪以来的2001年“911”、2003年的SARS、2008年的次贷危机，都没有此次新冠疫情带来的冲击更大，形成影响更为深远。

疫情冲击下，有的航司巨亏，有的停运，有的破产，有的彻底关闭。

整个行业可谓一片哀嚎。

疫情同样重创了曾经创造了全球行业连续盈利记录的这家航空公司。

今天翼哥谈的这家航空公司就是民航业的泰山北斗，曾创造连续47年盈利记录的美国西南航空公司。

西南航空成立于1967年，从1973年起的47年中，几次石油危机，“9.11”恐怖袭击、金融危机等都给航空需求带来了重创，全服务航空公司纷纷亏损、破产重组，但西南航空仍然能持续盈利并逆势扩张。

截止2020年底，公司机队规模718架，是全球最大的低成本航空。

一、西南航空创造的神迹

我们知道民航业有一股不可忽视的力量，就是低成本航空公司。

低成本航空公司在全球发展势头迅猛，且业绩一直保持领先，令业界侧目。

低成本航空的鼻祖就是西南航空，且自其成立起，就是低成本航空当仁不让的龙头老大。

我们知道美国的民航业主要都是围绕的大型机场建枢纽，这样的好处，就是可以提高航班的频率以及上座率，而且可以建立起完善的航线网络，最终从任何一地通过中转方式都能到达第三地。

但劣势也显而易见。

一是中转耗费大量的时间。

二是最终旅客承担的票价成本要高。

西南航空创始人赫伯·凯莱赫另辟蹊径。

他们选择一些中小机场开辟短途的点对点的直达航线。

这些航班时间短，班次密集。

最为关键的是他们通过剔除任何不必要的服务，提高飞机的利用率，飞机上不设头等舱提高座位数。

此外由于中小机场的过站时间较短，可以使飞机尽可能长的时间飞在空中。

当然他们提供了非常有竞争力的票价，让绝大多数人能坐得起飞机。

还有的就是西南航空全部是清一色的B737机队，降低了运营成本，提高了航线运营效率，进一步压缩成本。

作为全球第一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司，西南航空成为现象级公司。

美国民航业经历过多轮破产潮、重组潮，行业如潮水般起起落落，多少著名航空公司已随风消逝，如泛美航空、西北航空、大陆航空等等。

只有西南航空自成立起就一直勇立潮头，引领行业潮流。

自1973年起，在民航业的大起大落中，从未有过亏损。

特别是2001 年的“9 ·11 事件”给美国航空业带来了灾难性影响，航空业面临生死危机。

加上2008年的次贷危机，引发了美国民航史上最大的破产重组潮。

只有美国西南航空任他风吹草动，我自岿然不动。

2001年，在整个美国民航业凄风冷雨、大幅亏损的情况下， 西南航空依然实现了赢利。

更令人惊讶的是，西南航空利用其他航空公司减少航线、缩减运力的机会，开辟了新的航线，提高了市场份额，在危机中实现了逆势增长。

二、低成本并非廉价

很多人将低成本航空与廉价、低质联系在一起。

认为低成本就是低质量低效率低服务。

事实上，西南航空并非如此。

1.成本航空并不代表低质量

美国西南航空核心模式是就是提供高频次直达航线，而且他们选择都是中小机场，因为中小机场值机过程简单快捷，因此过站时间也比较短。

过站时间常常只有20分钟。

要知道现在机场过站时间都在1小时以上。

过站时间短，都是直达航线，因此美西南的飞机利用率就非常高，他们的创始人有一句话就是“让飞机飞起来”，这样才能赚到钱。

美西南选择都是单一机型，维护成本就低，中小机场的起降费又低，他们的成本就全服务的航空公司要低。

因此他们就可以提供更优惠的票价给旅客。

因此，低成本航空的本质就是：

直达高频航班、短时间过站、单一机型、取消部分不必要的服务，从而实现最大的成本压降，最后提供最优惠的票价，让更多的人坐上飞机。

2.低成本航空实质就是高效率

一是要单一机型。

确保航班编排方便，同时降低运行维修成本。

另外在引进飞机方面能够获取最优惠的价格。

二是高飞机利用率。

在航线航班编排方面要求很高的水平，在飞机维修保障方面有很好的基础，在运行安排方面有很高的能力，同时在过站保障方面要井井有条。

关键是各个保障部门要协调一致。

一句话， 没有很高的运行管理水平的公司是坐不了低成本航空的。

三是要高客座率。

这就要对市场有精准判断，航线编排要向着市场需求的地方去安排，此外市场营销的能力也要强。

一条航线可以确保高客座，而低成本航空公司要求所有的时间所有的航班都得是非常高的客座率，做到这一点并不容易。

实际上支撑低成本航空公司的背后有管理实力的支撑，没有一定经营能力、管理水平的公司是很难做到低成本航空的。

因为低成本公司要求运行效率、利用效率、服务效率都很高，同时成本控制到极致，最后将控制下来的成本最大部分让渡给旅客。

一句话，任何一个粗枝大叶，管理能力不强的公司做低成本航空必是死路一条。

全球做低成本航空做得好的公司都是知名的公司，如美国西南航空、捷蓝航空，欧洲瑞安航空以及易捷航空。

3.低成本航空服务是高品质

大家一直诟病的低成本航空的服务质量低，翼哥也不敢苟同。

对于航空公司来说，服务质量包括哪些？

安全、正点、便捷等等。

对于低成本航空公司来说，上述三点任何一点做不到都无法做到低成本。

事实上全球绝大多数低成本航空公司的无论是安全性还是正点率方面都是领先的，如果一旦出现安全问题，飞机就趴下，成本就会大幅上升。

一旦航班延误，飞机利用率就不能提高，成本又会大幅上升。

如果不能让旅客最便捷的登上飞机，以最短的时间过站，飞机利用率就会下降，成本又会提升。

另外现在大家没有真正研究西南航空，人家并非像国内某些低成本航空公司什么服务都不提供的，什么都收费的。

西南航空公司是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王”称号的公司，“航班准点率冠军”“顾客满意率冠军”“行李转送准确率冠军”的殊荣。

西南航空有最慷慨的常旅客计划，每在西南航乘坐一次航班，就可获得一个积分，在12个月内积累到16分时，即可获得一张不受限制的往返程机票。

西南航空取消订票不收费用。如果旅客已经通过西南航空电话订票中心订票或购票，在24小时内取消，西南航空不收取任何费用。

西南航空提供免费（两件）托运行李政策。美西南也是美国国内唯一一家提供国内旅行两件免费行李托运的航空公司，

西南并非完全不提供餐食。因为西南航空的服务质量是一个长期目标，根据用户需求动态变化。当初不提供餐食，都是因为飞的短途航线，但在其开通的较长航线也有提供了餐食。

三、西南航空成功的关键在于把员工放第一位

与许多公司把旅客或股东放第一位不同的是，西南航空永远把员工放第一位。

西南航空有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。

对此西南航空创始人凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”

据说他的母亲曾告诉他：员工是第一位的，如果你善待他们，他们就能好好对待客户，这意味着你的客户会回头，你的股东也会开心。

把员工放在第一位并非口号，从西南航空50年的历史可以看出。

一是连续多年未裁员，把员工当作家人。

二是持续的员工利润分成，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，员工享受公司成长的红利。

三是最低的员工流动率，员工真正爱企业。

四是较高的薪酬待遇，西南航的成本水平是行业领先的，而在工资福利占总成本的比重上，西南航又几乎是最高的。

据说，西南航空的飞机在过站时，机组都会一起来帮着清扫客舱，以缩短过站时间。

此外，西南航空让员工享受快乐，鼓励创新和合作等一系列文化激发了员工的主人翁意识，使得西南航空这个所谓的低成本航空的服务质量领先于许多全服务航空公司。

四、西南航空遭重创

自2005年以来，西南航空合计净利润为173亿美元，这在全球是独一无二。

尤其是自2015年以来，西南航空的净利率一直保持在10%以上，在民航这么一个不赚钱的行业，能创造这样一个记录真是非常了不起。

不过，新冠疫情重创了西南航空。

2020年，西南航空运送旅客6779万人次，连2019年1.6亿人次的一半都没有。

2020年，西南航空营业收入90.48亿元，同比下降59.7%。

税前亏损42.56亿美元，虽然比达美航空、美国航空、联合航空这三大全服务航空亏损金额少了不少，但超过了历史上任何一年度的盈利金额。

与美欧绝大多数航空公司超过90%的负债率相比，西南依赖于多年的积累，资产负债率即便比2019年底提高了12个百分点，仍只有74.2%。

对此，翼哥认为困难只是暂时的，一旦疫情控制，西南航空必将重新实现盈利。

翼哥写了这么多关于西南航空的文字，作为民航人完全是出于对西南航空的一种敬意。

正因为有了西南航空，让航空公司持续盈利成了可能。

正因为有了西南航空，让大多数人坐上飞机成了可能。

正因为有了西南航空，让航空公司认识到员工的重要性。

西南航空公司向人们展示了员工和旅客的利益可以兼顾、享受乐趣和赚钱可以兼得的可能性。

西南航空的创始人赫伯·凯莱赫就像武侠小说中的张三丰一样，创立一个新的门派，且自创立起，就成为武林的泰山北斗，成为行业的标杆。

其实，翼哥也曾希望西南航空能继续保持盈利记录，但这一次的亏损又何妨。

我们现在行业许多公司在模仿西南航空，在做低成本航空，但是翼哥想问几句：

你们的员工快乐吗？

你们的员工享受到公司成长红利了吗？

你们的顾客认可吗？

你们真了解西南航空吗？