航司应如何在NDC迅速落地新产品?

未来,类似东航随心飞产品或可以通过NDC销售。

NDC产品必须是好的产品,所以对于已经成功实施了NDC的航空公司来说,目前首要的任务是构建一个NDC offer的内容体系。如果航空公司建设完成了NDC接口之后仍然长时间只通过NDC输出舱位产品,那么实际上就和传统的IBE没有太大的差别。

针对舱位产品,我们可以看到NDC确实对于每个Offer都提供了服务内容和政策,而这些内容实际上几乎雷同的,除了增加了汉字,增加了传输时长而并没有实质的意义。另外当多人Offer交付之后,我们发现绝大部分航空公司都不支持Offer的部分变更,只能退订整个Offer,这其实是一个比较不好的体验。毕竟大家是来买享受的,而非给自己制造麻烦的。

通过以上一些在实施NDC中一些体验,我们看到航空公司在实施NDC的过程中还是采取了一些取舍,以迅速实现功能交付为主要目标。而IATA通过实施大会,不停的积累实施中的问题和实施后应用中遇到的问题,优化NDC标准,同时正在实施的航空公司也在避免重复同样的问题,这些都是我们对于NDC的未来充满信心的主要原因。

那么航空公司应当如何在NDC迅速落地新产品呢,我想需要关注这些问题:

1. 尽快落地品牌运价,这是一个极其复杂、极具挑战的工作。但是实际上这个工作的难度是大家都面对的,所以才有更大的价值。这是一个很矛盾的事情,在这种创新主导的世界中,面对大家共同的苦难,只有先迈出一步才有希望的时候,大多数实践者却突然成为了“不敢为天下先”信条的坚持者了。总希望别人走出一条可行之路,而自己借鉴成功经验,比慢走弯路,从而完美的躲过创新风险。但是现实是,往往失去这个先机,就可能永远失去这个机会。而品牌运价就是这样的事情,我说的品牌运价是真的品牌运价,并非是只是一个叫品牌运价的舱位运价的产品。如果我们的品牌运价推出了,那不同品牌是否意味着机上服务有差别,那么客舱乘务组是否能识别到不同品牌的客人,从而提供差异化服务。这些服务是否在手册安全标准之内,这些都是要考虑和推进的。

所以我们说的品牌运价,是一个真的由品牌管理部门出面牵头管理的品牌,从整个航司内部实现认同的品牌。这个品牌实现的过程,不仅是各种服务标准建立和手册修改的过程,还是一个对于用户画像进行深刻分析,认识用户,认识航空公司自身品牌的过程。

我们不是建立一个名义上品牌,而是一个真真切切的品牌,长期购买某个品牌的用户是什么样的用户,未来对于这些客户我们需要有什么样的策略。不同品牌之间渗透的原则是什么,如果一个用户在不同品牌之间徘徊,我们怎么认识这样的用户。或者某个品牌的忠实用户提升了品牌或者跌落了品牌代表了什么,我们又应当如何认识这样的用户?

我们的品牌应当不是一成不变的,随着时代的发展,我们的品牌的迭代周期是多少比较合适?还是说我们应当有两代品牌存在一定的时间重叠性,每当一代新品牌出来后,他取代的是更早的品牌,并且和较年轻的品牌重新搭配成为新的品牌体系?

2. 尽快实施连续定价和动态报价。去舱位化要从根源下手,必须完成基于bidprice的动态报价,彻底革除旧的定价结构才有可能将品牌运价尽快推上一个高度。因为不改变舱位定价的模式,即便前端包装,后段还有舱位运价源,仍然存在巨大的商业风险。遇到剧烈的投诉后如果被发起大规模调查,仍然会发现不同的价格背后存在一个价格锚点,这个价格锚点就是舱位基准价格,所以歧视性定价的罪名可能还是难以避免的。

而当完全实现动态报价之后,同品牌每次的offer都会有一定程度的提高,即便迎来投诉,在申诉的时候提交动态报价逻辑中根据市场关系来定价也是合情合理,不存在针对某个消费者十分不友好的歧视性定价。

3. 基于动态报价的品牌运价应当快速的推广到一切渠道。基于动态报价的品牌运价一定不能为电商渠道所独享,可以为电商渠道、线下渠道建立不同的服务和交付品牌,但是不能长期存在电商渠道使用品牌运价,而线下渠道只买普通机票。这种情况损伤的其实不是线下渠道,反而是花了重金打造的品牌运价。因为品牌运价如果不能在全渠道扩展,仍然无法有效的控制线下渠道裸买基准产品。而如果基准产品是全渠道都一致的,那么线下渠道再裸卖也不能包装出好的产品,也不可能得到同质的机上服务体验,这样会有利于打击渠道的package产品,加强航司的产品价值。

最后,类似东航随心飞产品是否可以通过NDC销售?现在逻辑应该不能,希望未来的NDC无所不能。

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