艺龙勃发?

　　8月27日，艺龙08年第二季度财报发布，净营收达人民币8081万元，同比增长9%。此时距艺龙CEO崔广福上任已近一年。

　　去年10月，崔广福临危受命，担任艺龙一年多以来的第四任CEO。此前，艺龙面临诸多问题，处境勘忧：业绩与在线旅游业领先者携程愈来愈远；高层更迭，人心涣散。众多追随公司创业多年的中层和基层骨干，对艺龙虽饱含深情，然已渐失去往日的激情和归属感，心虽不舍却依旧选择离开。

　　CEO是一家企业的灵魂人物，在中国尤其如此。崔广福接手艺龙近一年来，给艺龙的文化和战略带来了哪些变化和影响？目前位居中国在线旅游业第二的艺龙，是否将有可能在未来勃发？

        艺龙困局

      “艺龙，我拿什么来爱你”的话题曾在环球旅讯网站的业界论坛中讨论得如火如荼。其中很多发帖者、跟帖者是艺龙在职员工或是前员工，他们对艺龙的支持甚或失望，都令笔者动容，因为字里行间无不流露出对这些“艺龙人”对这家公司所饱含的情愫和抱负无以施展的遗憾。

　　作为与携程同时期发展起来的公司，艺龙虽然位居中国在线旅游业的第二，但与携程的差距已愈拉愈远。携程成功的战略决策以及一直致力推行的精细化流程管理，或者是其领先的重要原因；然而，造成这种差距更深刻的因素还在于核心的企业文化。当企业文化不再通过空洞的口头灌输来传达时，它将迸发出惊人的力量，凝聚成强大的向心力。艺龙缺少的正是这种力量。

　　即使对于创始人唐越来说，艺龙不过是他资本运作的工具。而这，或许早就注定了其日后的诸多问题。在Expedia控股后，艺龙实现了民营企业到外企的转型。然而，这种转型并未给艺龙带来新的发展契机。Expedia坚定地按照自己的想法改造艺龙，但这些改造往往徒有其表：令人眼花缭乱的KPI考核体系流于形式，矩阵式的组织架构让艺龙的执行力降到了极点。西方企业所宣扬的宏大价值观并未被艺龙的广大员工所认可。

　　面对无休止的亏损和市场萎缩，艺龙的高层更迭更加频繁，而随之带来的是企业文化的彻底迷失。艺龙成了一个没有魂的企业。

　　新CEO破局

　　艺龙的悲剧折射出了跨国巨头在中国互联网行业普遍面临的困局。在获得控股权后，国外的资本方更倾向于将本土团队清洗出局并代之以有国际背景的职业经理人。而事实证明，这些跨国巨头将国外的流程和管理方式直接照搬到中国并不可行。在历经挫折后， Expedia开始改变以往的思路，在甄选CEO的时候则更多地考虑其对本土市场的了解程度。

　　 2007年10月8日，38岁的崔广福正式入主艺龙。崔先生在宝洁和联邦快递金考有多年任职经历，对国内的市场以及消费者需求有着深刻的认识。资本市场亦在崔广福上任伊始即表现出了乐观的态度：艺龙股价一路上扬并达到了半年以来的最高点，涨幅达到了30%以上。 此前，崔先生素以执行力和对消费者市场的深入了解著称，而这，正是在内忧外患境遇下的艺龙所迫切需要的。

　　然而，很多人都了解，于此时入主艺龙并不轻松：如何平衡长期战略和短期利润，以重拾投资者和员工的信心？如何重建起核心的文化,打造高效的团队？这些关键问题都摆在崔广福的面前。而能否带领艺龙走出困局，也将决定崔本人此次职业选择的成败。

　　 崔广福上任后，进行了大刀阔斧的变革：推出４G战略，业内首家实现机票７＊２４小时服务，精简公司职能和部门、对一线员工大幅涨薪等等。

　　为了建立核心的企业文化，崔广福不遗余力的试图重拾员工对艺龙的归属感。在其上任后给全体员工的邮件中写道：“我将在公司推行员工、服务、利润的文化。作为一个服务企业，管理者的第一要务是照顾好我们的员工，让员工满意（包括为员工提供全面培训以及职业发展机会，提供有竞争力的薪酬福利以及良好的工作环境等）；我们的员工满意，自然会服务好我们的客户，让客户满意；我们的客户满意，自然会重复购买，我们的销量和利润就会上升，从而为股东提供更好的回报，同时，我们就会有更多的资金投入员工的培训和发展上。这是个良性的加速度的循环。为了推广以人为本的文化，我将设立CEO奖学金，鼓励员工利用业余时间，继续学习深造。我个人将每年出资20万元，用以资助20-40名员在职学习。留在Elong的兄弟大家振作起来！”

　　与前任CEO不同的是，崔的举措显得更加务实。企业文化的宣传与诠释向来是人力资源部的工作，崔却坚持身体力行，亲自深入每一个部门，和员工进行面对面的交流。同时，崔广福对原先的业绩考核指标进行了修改，将企业的价值观和使命感分解到对员工核心能力的考核上，力求建立公平公正的考核体制。“让每一个员工明确，想在艺龙获得发展，不是靠人际关系；让每一个员工明确，所希望达到的目标是可衡量的”,崔广福在接受采访时如是说。

　　有艺龙在职员工称，公司正处于两年来人心最齐、干劲最足、最有信心和方向的时期。崔广福的务实的举措和果敢干练的风格给艺龙，特别是一线员工带来了新的希望。

　　艺龙勃发？

　　如今，崔广福上任已近一年。他在上任之初与Expedia达成的默契是，将在一年内建立艺龙的竞争能力：包括系统的优化、预订平台的完善、高效团队的建立和企业文化的培育。在崔广福看来，只有具备这些基础能力才不会让竞争对手低估，才能让员工有认同感和归属感。

　　对于艺龙未来的发展，崔广福有着非常明晰的思路：在创造基础条件后，下一步重要的战略是树立艺龙的竞争优势。崔广福所言的竞争优势正是他在５月份所推出的4G策略。他认为，Green、Global和Go-online将是未来艺龙与竞争对手的差异所在。Go-online是4G策略的核心，“艺龙一定要赢得在线预订领域的胜利”，这是崔广福给艺龙定下的目标。艺龙在线预订流程的便捷和优越的用户体验是业界公认的，崔广福希望在未来继续强化艺龙在这 方面的优势，“这是我们的主战场”。在崔广福看来，在线预订的消费习惯为更多的消费者接受需要一定的时间，但在线预订带来的智能、便捷和成本的节约将是大势所趋。

　　网站改版是艺龙Go-online策略的核心。新版的网站保持一直以来简约、流畅的风格，在线预订用户将享受三倍会员积分奖励更是为Go-online推波助澜。去年被砍掉的度假产品也改头换面，以邮轮产品、航空公司固定假期产品的样式重新回到了艺龙网站上。在线营销方面，艺龙已经开始了与去哪儿、酷讯、Google等搜索引擎的全面合作。而在线下，艺龙在逐步压缩直销渠道，短期内不能赢利的渠道已经或者即将被砍掉，可以说崔广福在Go-online方面压上了重重的赌注。

　　 据艺龙内部最新数据统计，艺龙第二季度线上机票和酒店预订量的比例由第一季度的24.6%和16.8%分别提高到了32.6% 和20%，在线预订的增长速度超过了电话预订。崔广福明确表示，艺龙将会继续投资于网站和在线营销。

　　艺龙倾力稳固线上业务之时，其老对手携程也正积极谋求线上业务的开拓。上周，携程宣布将与Google携手就Google热榜、电子地图、生活搜索等将展开全方位战略合作。携程的网站访问量和在线旅游社区的人气是中国旅游业当之无愧的No.1，其强大的品牌优势在线上市场依然有着强大的号召力。艺龙的Go-online策略面临着竞争对手强大的挑战，Go-online能否帮助艺龙扭转或缩小整体优势尚有待时间的考证。

　　8月27日，艺龙发布了第二季度的财报，净营收达到人民币8081万元，同比增长9%；酒店和机票预订业务佣金收入分别增长5%和32%；相比携程第二季度的净营收同比增长30%，酒店和机票佣金收入分别增长14%和44%的业绩，艺龙无疑要逊色很多。

　　艺龙若想在短期内赶超携程，似乎不太可能也并不现实。或者，我们更应该关注艺龙目前所致力的改变。据艺龙6月份内部调查显示，客服的满意度和非常满意度达到99%，其中非常满意度达到88%，以上数据是根据顾客在电话预订结束后进行满意度评价的结果(其中有30%的顾客在电话预订结束后接受了此项调查)。同时，在今年3月-4月期间，艺龙已开始雇佣第三方调研公司对艺龙和主要竞争对手进行神秘顾客调查。据5-7月最新调查结果显示，顾客对艺龙呼叫中心的服务评估是总体明显好于竞争对手(Overall Significant Better)。

　　且不论以上数据是否有足够的代表性，但值得肯定的一点是，艺龙在这一年来已发生切切实实的改变。这种改变甚至让其昔日的老对手--携程，也不得不重新审视它。

　　人才或许是崔广福目前面临的最大挑战。其建立的新团队能否牢牢把握中国旅游分销业的脉搏，顺应甚或引导用户的需求，如果仅依靠常规的做法很难获得突破。崔广福已经清醒地看到了艺龙必须要走差异化的策略，但差异化如何走，如何取得实际的成效，还需要在实践中不断摸索和改进。

　　最关键的是，Expedia是否有足够的耐心给艺龙的团队尝试甚至是犯错误的机会。我们希望Expedia可以从前车之鉴中吸取教训，毕竟崔广福和他的团队已经在实实在在地改变着艺龙，我们有理由对崔广福和他的团队充满期待。