第三方酒店管理公司，你的价值是什么？

酒店特许经营成为中国酒店业新的发展趋势，第三方酒店管理的市场需求随之出现。与国外成熟市场相比，中国第三方酒店管理需要从更理性的专业角度，全面适配业主与品牌的需求并提出创新的解决方案，打破传统和标准固化。

从国际酒店管理集团进入中国的起始时间算，到今年正好40年了，品牌从奢华、高端到轻奢、中端，布局从一线城市到四线城市，目前国外各大酒店管理集团已经将部分成熟品牌在中国开放特许经营模式，积极争取在中国更多的业务和布点。国内品牌为了加快发展步伐，近年来也尝试采用轻资产特许经营模式。

特许经营模式为第三方酒店管理公司发展提供了机遇，但笔者认为，第三方酒店管理公司要在国内顺利开展恐怕还面临诸多挑战。

1 国际第三方酒店管理公司的发展现状

北美等成熟酒店市场中，凯悦、万豪、希尔顿、温德姆、洲际等酒店集团的特许经营占比在 70% 以上，并促生了第三方酒店管理公司，业主委托经过品牌方认可的专业第三方来实施现场管理，酒店投资方 + 品牌方 + 第三方酒店管理公司模式成为北美等地酒店管理的主流方式之一。

在北美等地，采用第三方酒店管理的投资方，除了准备资金、决定投资、投在哪里、选用哪个品牌，其他从和品牌方谈判、按品牌标准设计、筹建、营运、资产管理等事项，都委托给第三方打理，合作是长期且权责明确、费率透明的。

目前全球最大的第三方酒店管理运营商爱姆布瑞吉（AimbridgeHospitality，以下用 Aimbridge 代表），其业务涵盖全方位服务、精选服务、豪华酒店、目的地度假村、会议中心和生活方式酒店等，管理 50 个州和 23 个国家 1500 多处物业的投资组合（包括开业以及筹建酒店项目），经营着 84 个住宿品牌，此外还拥有 90 多家独立精品 / 生活方式酒店，员工超过 6 万人。21 年时间 Aimbridge 从最初 8 家酒店的投资组合管理发展成为全球领先的酒店运营商。

Aimbridge 靠什么发展良好？Aimbridge总裁兼首席执行官 MikeDeitemeyer 曾说，我们的共同愿景是成为一流的运营商，我们拥有最顶尖的人才、系统、技术和服务能力，能够为所有酒店产品类别带来成绩。Aimbridge 除了不断地全球收购扩张，与大型酒店集团结盟外，最重要的原因是它拥有酒店管理优秀且庞大的专业人才库，有强大的数据和分析能力，拥有众多技术和资源支持，包括销售、营销、电子商务和收入管理等基础。

2 国外第三方酒店管理在中国落地难

2010年，洲逸（Interstate Hotels＆ Resorts，2019年9月 Aimbridge和洲逸合并）的第三方模式被国内最大的酒店管理集团锦江看好，出资收购了洲逸的部分股权，在资本市场有了新的故事和话题，洲逸也愿意借道国内最大的酒店管理集团锦江进入中国市场，双方的合作试图在中国这个巨大市场拓展第三方酒店管理业务。当时国内的投资方对于第三方酒店管理的认知并不全面，对于既要支付品牌方的品牌费和管理系统费，又要支付第三方的管理费和奖励费，完全无法接受。鉴于此，双方采用此模式对外拓展不顺，锦江集团只好拿出自有物业上海浦东的东锦江试点作为样板，该物业原来由雅高集团的索菲特品牌管理，合约期满后改为自己团队管理。试点第三方管理的结果却是挂上了希尔顿集团的逸林（Double Tree）品牌 ，后缀是 Managed by InterstateHotels & Resorts，这一结果让行业舆论对于第三方模式产生很多不解，原因也和锦江自身是酒店管理集团有关。开局不利，合作之路并不顺畅，在没有双赢的情况下，6 年后锦江集团出售了所购买的洲逸股份，在资本市场的新故事少了下一回。

后来也有国外第三方酒店管理公司陆续进入中国市场，目前皆没有激起很大的浪花。随着特许经营的不断发展和规范，国内业主对第三方管理的认知加深，国外第三方酒店管理公司在中国落地后续动作需进一步观望。

3 国内第三方酒店管理发展空间受限

为何一些国内的投资方选择从委托管理变换到特许经营模式？一大原因是经过多年的学习和实践，投资方希望拿回控制权，得到理想的投资回报。目前业内采用特许经营模式的酒店，大部分是委托管理签约超过 10 年的业主，模式改变后有得偿所愿业绩提高、利润增加的，也有不如原有模式业绩的，区别就在除了品牌以外的关键要素——人力资源。

部分投资方在邀请品牌管理的同时，一并培养了自己的专业团队。现在业主不仅可以自己很专业地设计建造酒店，也有能力组建自己的管理团队，所以改变模式后可能仅是减少了个别管理者而已，且自己的专业团队对于本地市场的客源比管理公司派驻的管理者更能有效驾驭。此情况下投资人何必花钱找第三方？

另一部分采用特许经营模式的是新建酒店，因为自己没有专业的营运团队就找第三方管理。但经营管理有效，比品牌方对市场和营运更有经验的第三方酒店管理专业队伍又来自何方？

业内有些人士想证明第三方酒店管理模式对投资方有利，居然拿出数据说这种模式的三方组合，可以比委托管理提高利润 20% 左右。利用专业团队进行有效管理提高利润是投资者希望看到的，但是需要商讨利润从何而来？若这20% 利润的溢出来源主要是前期供应链把控的投资节约，那是否选材、用料都符合品牌方的标准？

根据笔者对第三方酒店管理模式在国内运行现状的了解，基本都是在试行探索阶段，专业的、成规模的、熟知不同品牌标准的第三方酒店管理公司人才库并没有真正形成。多数采用此模式的投资方，主要是聘请熟知的职业经理人来充当第三方酒店管理角色，一般合作周期在酒店的筹建期和开业前的垦荒期，投资方多数是对第三方的阶段性利用，像国外模式全权让其代为经营和资产管理的时机还未到来。同时因为临时拼凑的第三方酒店管理队伍并不强大，投资方只需要拿出原需要支付品牌方技术支持费中的 30%-40%，不成熟的第三方酒店管理公司管理收费都远低于品牌公司。

而且在国内，从目前委托管理模式和特许经营模式付给品牌方的费用来看，特许经营模式似乎并不省钱，那投资方还能拿出多少钱给第三方管理公司？

4 国内第三方酒店管理核心价值尚未建立

2014 年起，雅高、洲际、万豪等国际酒店集团陆续在中国开放了部分品牌的特许经营。为什么越来越多的酒店管理集团会拿出部分品牌推行特许经营模式？一大原因是人力资源已经滞后于大规模的拓展速度，而特许经营模式并不影响轻资产集团的收益。在巨大市场面前，国际著名酒店管理集团都因为人力资源短缺而变委托管理为特许经营，国内第三方酒店管理公司的人力资源又如何解决呢？如果没有专业的人才库，第三方酒店管理市场这盘棋的挑战将大于机遇，该模式的核心价值还没有建立，投资人又如何来体验其核心价值呢？

就目前行业的生态环境，对于能承担第三方酒店管理重任的要求很高，夹在品牌方和投资方中间的第三方，需要了解品牌方不同的设计和装修标准，需要在筹建期为投资方节约大量物资采购中供应链的成本，需要在开业营运中熟知品牌方的服务标准和品控要求，并能在营业额大百分比贡献给品牌方的前提下，在有利润产生的前提下，分得远低于品牌方的收益。

这种为双方打工、为双方服务、又需要在过程中与多方（设计方、供应商、客户、员工）周旋的活，难度非专业特强、人才特全的团队所能承担。目前第三方酒店管理在我国还没有大规模推行，应该和这支队伍还未养成有关。

市场是蓝海，挑战更巨大。