选择数字化管理，做时间的朋友

2020年新冠肺炎疫情发生后，数字化转型似乎一夜之间成了各行各业的共识，然而在实施推进的过程中，却面临各种困难。从顶层设计、系统设计/选型，到系统实施落地，都会遇到各种各样的非常具体的问题。

图1：百度指数中最近五年“数字化”关键词的指数趋势分析

笔者曾经在酒店、快消、汽车等多个行业主导数字化转型的项目，发现这些问题并非酒店行业特有，许多传统行业的企业在数字化转型过程中，都会遇到类似的问题。但必须承认的是，不同的行业，不同的企业由于其自身的各种历史原因以及外部行业环境的差异，在其数字化转型过程中，必然面临不同的挑战和问题，我们必须正视其合理性和复杂性，才能帮助企业找到一条适合自身的数字化转型之路。

图2：数字化转型中可能遇到的问题

关于这几个方面的问题，笔者会在文章最后给出自己的回答。

然而，相比以上这些问题，笔者认为，目前数字化转型更核心的挑战却在于行业对数字化转型还未形成统一的认知。当我们坐在一起对企业如何实现数字化转型高谈阔论的时候，却并没有对什么是数字化转型达成共识，在目标不够清晰且未能同频的情况下，很可能大家实际说的不是同一件事，后续如何做就更无从谈起了。

数字化管理是数字化转型的核心

从酒店行业来看，“数字化”这个词并不陌生，自上世纪90年代酒店大规模引入PMS（Property Management System物业管理系统）开始，就不断引入各类系统，一个高星级全服务酒店就有至少几十种系统。而那个时候，BAT（百度、阿里、腾讯）甚至还没有诞生，这个时候的数字化，通常被称为“信息化”。

图3：酒店管理信息系统各子系统的组成及各个子系统之间的数据流向逻辑示意图
（来源：王兴顺. 酒店管理信息系统与电子商务[M] .中国轻工业出版社, 2015:P12）

今天，在数字化转型过程中，酒店也仍在大量引入各种系统，机器人、智能音箱、自助入住机、OMS（Operation Management System即酒店运营管理系统，将酒店传统的运营流程在线化，取代电话、对讲机，简化沟通流程，帮助酒店降本增效）、会员系统、SCRM（Social Customer Relationship Management社会化客户关系管理）等等。但是，数字化转型就等于引入系统吗？现在引入的系统和过去30年引入的系统有本质区别吗？到底是因为要数字化转型才引入系统，还是把引入系统叫数字化转型？

站在这个时代的背景看，也许能看得更清楚。笔者曾经在《酒店数字化基础设施：从PMS到OMS》一文中（《酒店评论》第25期41页）指出，过去20年，数字化的浪潮给许多行业都带来了深刻的变革，整个数字化的发展也呈现出由“轻”变“重”的趋势：

1. 从“轻”的营销端向“重”的运营端渗透；

2. 从“轻”的纯线上增量场景向“重”的线下存量场景渗透。

一方面，互联网不断冲击着传统行业，淘宝和京东重新定义了零售，业务从纯线上销售也延展到线下（盒马鲜生、京东便利店等）；在酒店行业，携程、艺龙等OTA平台也开始成立自己的酒店管理公司；而另一方面，传统行业开启了数字化战略，苏宁2009年成立了苏宁易购把业务向线上延展；顺丰则从2009年成立了顺丰科技，搭建其物流全链条的数字化基础设施，目前顺丰科技团队规模已经达到5000人；百丽鞋业曾经业绩持续下滑，至2017年退市，后其闷头练内功600天，实现业务核心流程的全面数字化，将数据本身作为驱动公司发展的生产力，2018年后业绩连年增长，旗下“滔搏”品牌也实现上市。

可以看到，这一场传统行业的数字化转型浪潮早期是从互联网对传统行业的入侵开始的，到现阶段逐步融合，可以预见将来传统行业和互联网将不再有边界。这种数字时代的“新模式”，表现在传统行业上，绝对不仅是单纯的引入系统。表面上看是数字化工具的先进性，背后实质是其数字化管理思维的先进性。所以，数字化转型=数字化工具+数字化管理思维，二者缺一不可。

互联网行业由于其自身的业务本身就是高度数字化的，因此从一开始其管理就必然基于数字化，自然也形成了基于数字化的组织架构与管理体系。传统行业则不仅需要从工具层面升级，也要发展出适配于其工具和行业特征的管理体系。从酒店行业的实践看，引入工具相对容易，而形成适配自身的数字化管理仍需要进一步探索。

数字化管理的价值，通过时间的复利凸显

从过去的一些实践来看，数字化管理的核心是：基于数据不断做出大概率正确的决策，并且快速执行、快速反馈、快速迭代修正，形成一个不断小幅提升、快速纠错的良性循环。

相对于传统管理，数字化管理的本质为以下三点：

1. 决策能力：通过数据提高决策正确的概率；

2. 执行能力：通过系统提升执行力，主要表现为响应速度和行动效率； 

3. 迭代能力：提高管理频率，缩短复盘总结周期，加快优化进度。

而数字化工具则为以上管理能力的提升奠定了基础。我们从一个也许不完全恰当的比喻来看看这种管理思维的优势：

管理能力提升=（决策能力提升×执行能力提升）迭代能力提升

假设在管理周期为1个月的情况下，决策能力、执行能力每周期提升1%，那么在单位周期内：

管理能力 = 决策能力×执行能力=（1+1%）×（1+1%）

管理能力提升=周期后管理能力-周期前管理能力=（1+1%）×（1+1%）-1≈2%

一年累积提升=单位周期管理能力提升迭代能力提升

≈(1+2%)12-1=27%

当迭代能力提升1倍，那么一年累计提升：

一年累积提升=单位周期管理能力提升迭代能力提升≈(1+2%)24-1=61%

依次类推：

图4：管理能力提升计算

可以看到，管理能力的提升随着时间的推移越来越有价值，当然，实际情况不是线性的，也会有边际递减的作用，笔者只是想说明，数字化管理的价值，会通过时间的复利逐步凸显，这和巴菲特的价值投资具有相似的特征，选择了数字化管理，就是选择和时间做朋友。

数字化工具在这个过程中的作用具体体现在：高频率提供有效的数据以支持高频有效的决策，通过数字化SOP强化执行，产生的数据又不断反哺决策。

数字化转型如何提升酒店品控能力

现在来看看在酒店品质管理方面，这些年数字化工具和数字化管理带来的价值。传统的酒店品质管理非常依赖于质检，单体全服务高档酒店有质检人员，每天巡店并将发现的各类问题反馈给各个部门，连锁酒店集团则有专门的质检部门，以月度或者季度为单位对各个门店进行或抽样或全量的飞行检查。然而，内部检查只能发现那些“看得到”的问题，因此又有了外部的神秘顾客，对酒店进行暗访，有些还会做顾客的问卷调查。这样的方式工作量大，成本高，往往只能获取少量样本，信息获取非常有限（尤其是服务问题），并且检查周期一般较长。

后来，客人大多通过OTA平台/酒店会员平台预订酒店，住后在平台留下大量的点评信息，这些信息既反映了客人口碑，也反映了酒店的许多品质问题。因此，酒店开始定期对点评进行统计分析，还会引入客人点评分析系统，通过爬虫自动抓取各个预订平台上的客人点评，然后利用越来越成熟的NLP（Natural Language Processing自然语言处理技术）对点评内容进行自动归类和分析。

点评数据已经成为很多酒店尤其是酒店集团运营过程中非常重要的参考指标，利用点评系统做品质管理的好处显而易见。一方面它能较大程度反映客人的体验，数据量远多于传统的检查，能够发现许多传统检查不容易发现的问题，帮助酒店更好的做运营决策。另一方面，由于其数据获取周期较短，大大提高了决策的频率，酒店能够更快地发现自身问题并进行改进。

然而，这种方式仍然有其局限性。据统计，只有不到3%的客人在入住后会留下点评数据，因此点评数据仍然只能反映部分在OTA平台/会员平台客人的体验，其他类型客人的体验并不能有效反馈；另外一方面，点评数据是个结果，其问题溯源的难度大，并且已经给客人造成了不良的体验，只能事后补救。

近年来，行业内出现了OMS管理平台，它通过把酒店前厅、客房、工程等各部门的工作内容全面线上化，帮助酒店提升管理能力。一方面，它通过把酒店的运营SOP数字化，使酒店能够更好地实现标准化运营，在运营过程中就防止服务失败，其实质就是通过数字化的手段提升运营执行力，保障品质。另一方面，在日常运营中，系统自动产生了全量的运营过程数据，能够帮助酒店实时发现问题，快速迭代优化运营。

图5：蓝豆云OMS架构图

迭代优化，是数字化工具的生命力

我们可以看到，近10年来，数字化工具正是通过提升决策能力、提升执行能力和提升迭代能力来实现管理能力的进化，进而在业务上实现提质增效。因此，我们在谈论数字化提质增效的时候，需要更多地回到其逻辑的原点，而不能简单地只看节省了多少人，创造了多少收入。如果说数字化转型的显性价值是那些算得清的人力节省和收入增加，那么，那些逻辑成立，但难以量化的隐性价值则可能会远大于其显性价值。因为，笔者认为对于一个企业来说，不断做大概率正确的决定，然后不断快速反馈、快速修正、迭代进化，是未来在市场中能够生存的基础。

必须要说明的是，数字化工具短期内并不会完全取代传统的工作方式，在很长一段时间内数字化工具和传统的工作方式会并存，传统手段在一些场景下仍然有其不能替代的一面，但数字化手段则会成为最重要的管理方式。

现在如果我们再回到文章开头，看看那些最初提到的具体问题，从数字化管理的角度看，有些是不言自明的，有些问题其实并没那么重要。

最后，笔者想送给那些在数字化转型路上艰难探索的伙伴们一句话，一个有生命力的系统必然不是设计出来的，而是迭代进化自我生长而成！

本文作者：王子鸣

职务：蓝豆云COO