全服务航空玩不转低成本?澳航CEO说不服

民航资源网 2015-10-28 08:24

很多全服务航空公司的尝试最终都以失败告终,而澳洲航空CEO却相信自己找到了成功的准则:一切始于在竞争对手有机会瓦解你之前,首先自我解构。

据Skift报道,全服务航空公司玩不转低成本模式——这似乎是民航业的既成事实。很多全服务航空公司的尝试最终都以失败告终,而澳洲航空的首席执行官(CEO)艾伦·乔伊斯(Alan Joyce)却相信自己找到了成功的准则:一切始于在竞争对手有机会瓦解你之前,首先自我解构。

在赫尔辛基召开的亚太航空中心(CAPA)峰会上,他说:“几年前,澳洲航空决定成为一家颠覆性的航空公司,而不是坐以待毙。我们通过若干举措来适应环境、把握机遇。首先就是从问题入手利用优势、夯实基础。我们的问题在于基础成本相对于亚洲同行和国内竞争对手来说都过高。我们实施的转型计划充分强调了这些问题,并且已经取得了重大的突破。有分析家称,澳航的基础成本在转型末期将与新加坡航空和国泰航空持平,同时和国内主要竞争对手的差距保持在5%的范围内。”

澳航旗下的低成本航空公司——捷星航空,也凭借其卓越的基础成本优势为这家载旗航空公司的改进发挥了支撑性作用。“我们决定不能被低成本航空公司打乱步调,我们要创建自己的低成本航空公司。我仍记得一份2003年的刊物曾说‘全服务型航空公司中尚无成功案例。’美国航企曾对此做过大量尝试,然而我们认为方法仍有待商榷。我们从不同的角度研究失败案例,最后大胆地决定创建捷星航空。”

为了启动这一项目,澳航并不忌讳从业界的低成本竞争对手中挖掘人才并复制其经营模式。乔伊斯说:“我们从瑞安、易捷和捷蓝聘请了一些员工,希望能够博采众长。”

捷星是与澳航独立运营的,保持了廉价模式的精简运营方式。乔伊斯解释了这对于项目成功的关键作用——“你必须保证它是一个独立运营的航空公司,单独的机组人员、工程部门、IT系统。有些折中观点认为,共用相同的IT系统可以节约成本,而错误地追求共享运营和系统带来的效能恰恰是过去的失败教训。很多美国航企曾尝试过这一点,但最后全都失败了。另一种情况是’饮鸩止渴’,正如英国航空旗下的GO航空,它在西班牙部署航班,而那里恰恰是英航最畅销的航线。为了保证航线独立,且免于威胁到澳航的精品航线,澳航集团成立了一个‘飞行委员会’来监控航线,并适时作出决策。”

乔伊斯也谈到,“另一个关键点则是保证捷星品牌的独立,我们采用了不同的名称,一个全新的、更具时代感、更富活力的名称,”瑞安和易捷的成功之处是他们用了泛欧洲通用的命名方式。捷星并不会让人们联想到澳洲,因为我们了解亚洲和新西兰的机遇,正如瑞安对欧洲市场的预见性一样。”

然而,拥抱廉航对于澳航集团并非易事。乔伊斯说:“面对重重非议和疑虑,我们常会感到如履薄冰。有人说,要同时兼营一个廉价航空和全服务航空公司需要点自我分裂精神,因为难免顾此失彼或者贪多嚼不烂。澳航的很多员工认为这是史上最糟糕的决策,他们认为这会损害澳航的品牌定位。然而,研究结果却证实,‘澳航’品牌因其差异化和独特性,市场认知正不断提高。”

乔伊斯坦言,这一路跌跌撞撞,不乏妥协和犯错,“我始终记得当时很多澳大利亚人不喜欢我们采取严苛规定,比如瑞安的人告诉我们提前30分钟结束登机。我始终记得第一次以CEO的身份上电视,是因为一对新婚夫妇由于30分钟的限制而错过了他们的前往黄金海岸度蜜月的航班。他们和我一起上了电视,那位女士说蜜月没能成行毁掉了她的婚姻。我当时回答是‘如果你的婚姻这样就能被毁掉,那显然它注定不能长久’”。乔伊斯说,从那以后他学会了如何审慎地面对媒体、在电视镜头前谨言慎行。

但是,他坚信捷星与澳航的联姻是牢固的:“一位的欧盟航空公司CEO近日对我说,‘你们在澳洲奠定了坚实的基础,使得你们的本土主要竞争对手改变经营策略,从廉航转为全服务型航空公司。’他们无法与我们的捷星相抗衡。我们发展形成了一种难以置信的知识产权,借助我们令人称奇的客户分群能力、网络规划能力使得这两家航空公司得以高效协作。去年我们在国内市场的收入达到了6亿美元,国内盈利最多的航空公司就是全服务的澳洲航空。很多人都认为远程低成本航空公司是不可能完成的任务,然而捷星通过自己的运营赢得了这部分业务。捷星于2007年成立,当时全部采用A330系列飞机,而现在已经全部由787替代。自捷星开始运营长途国际航线迄今,它始终保持着每年盈利的记录。”

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