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吴志祥:市场上从来都是高频打低频取胜

南都经济 2015-10-15 15:59

在线旅游的竞争就是一场马拉松,跑道、跑姿、跑速决定了这场竞争的输赢。市场上从来都是高频打低频取胜,低频打高频很少见胜过。

同程旅游CEO吴志祥,1998年毕业于苏州大学旅游专业,四年后,他拉了一个大学同学和一个老师,开始了创业。2004年正式创办同程网,这家网站从最初的四个人膨胀到现在的近6000人。

在线旅游市场上,携程、艺龙、途牛已先后上市,同程显然不属于第一梯队的OTA公司,但是从2014年以来,同程接二连三拿到了融资,先是2014年初腾讯的5亿,接着是携程的近14亿,2015年7月万达等公司又投资60亿于同程网。此时的同程不差钱,但和所有的互联网公司一样,处于“烧钱”阶段,吴志祥管这叫战略性亏损。

吴志祥表示:在2014年春节的前一天,当时我们开会,告诉大家春节怎么与携程打仗,其中有4个干部说,我们不想跟着一个即将沉下去的船一起沉下去,我们所有的人都抱头痛哭,哭完之后继续干活。在线旅游的竞争就是一场马拉松,跑道、跑姿、跑速决定了这场竞争的输赢。你选择什么样的跑道,用什么样的跑法,获得什么样的跑速决定了你公司能够有多大的价值。市场上从来都是高频打低频取胜,低频打高频很少见胜过。滴滴打易到的时候,也是高频打低频,滴滴用一年拿下了易到。

以下是吴志祥口述:

不能生活在苏州的桃花源里

我1976年出生在江苏淮安的一个农村家庭,1994年考入苏州大学旅游专业,1998年毕业之后,当过老师,后来在苏州的一家旅游公司工作,2001年进入阿里巴巴做销售。

有一天,在和朋友交流的时候,大家突然想为什么不能做旅游业的B2B业务,这个想法一下子被点燃了。2002年,我就从阿里辞职,和大学同学、老师四个人开始创业。

经过两年的积累,在2004年,我们创办了同程网,刚开始做的是网上名片业务,就是把全国很多家旅行社的名片和服务放在网上,每家收1000元/年,这个产品做到了我们的第一个100万。

2004年我们遭遇了公司发展的第一次危机,当时进行了一次扩张,其实就是我们多招了二三十个人,然后多拿了几间办公室,结果发现账上没钱了,后来就赶紧到处谈业务,后来也扛过去了。

2006年我参加央视的《赢在中国》节目,最终拿到了第五名。参加完这个比赛之后,我才知道什么叫做商业模式,这比“如何赚钱”高大上多了,也知道了融资对于公司的重要性。比赛后,我们决心融一笔钱,并不断尝试各种模式。那段时间,大概跑遍了上海最高档的写字楼去找VC,但都石沉大海。

在我们自己都快要放弃的时候,2007年7月,苏州的一个投资人主动找到我们。到2008年4月,公司的第一笔融资1500万到账,这个时候我给公司请了一个保洁阿姨,从此大家再不用自己打扫卫生了。

2008年的第一次融资,让公司走上发展的快车道。到了2012年的时候,腾讯也给我们投资了数千万。这个时候,我们已经在做休闲游市场了,并且在景区门票市场上快速发展。

2014年年初我们拿到腾讯的5亿,这让我们确定了自己的目标,就是要做休闲游市场第一。在此之前,我们都是一个月才出差两三次,一周基本上都是在公司里的,当时一千多人都是这样,我们生活在苏州的桃花源里面,过着小桥流水人家的日子。

但是在拿了腾讯的5亿之后,我们不能再这样下去了。现在,我很少待在苏州,基本上都在北京上海深圳出差,谈合作、引进人才等等。其他同事也都在拥抱变化,我们曾经多次在一夜之间进行上千人的调整。

两个小时后死敌变伙伴

在2010年的时候,我们开始做景区门票业务,后来做到景区门票市场上的第一。

到2013年,携程从半梦半醒之中苏醒,开始围追堵截同程,我们感觉到了前所未有的竞争压力,比如门票业务,携程与同程开始打价格战。在2014年春节的前一天,当时我们开会,告诉大家春节怎么与携程打仗,其中有4个干部说,我们不想跟着一个即将沉下去的船一起沉下去,我们所有的人都抱头痛哭,哭完之后继续干活。

2014年春节,整个景区事业部1200多名同事都没有休息,每个景点都有我们的同事工作,半天汇报一下同程进去多少,携程进去多少,我们应该采取什么样的措施把客人夺回来。

春节后,腾讯对同程进行了至关重要的第二轮投资5亿元人民币,给我们打了一针强心剂,所以我们当时马上宣布投入4亿,去和携程打仗。当时要求每个同事在一个月的时间,必须拿下一个以上的独家景点,他们带好合同出去,如果不把盖好章的合同拿回来就不要回来了。大概用了25天的时间,我们就拿下了一千多个独家景点。

当时我们并不抱有任何希望,也没有任何胜算,就想着打完最后一颗子弹,打到最后一个人就结束了。其实怎么可能有希望呢,就算拿5个亿,一个季度就要烧掉1亿元,携程账上有100个亿,所以不会有任何希望,但是只是觉得不甘心,当时也不是特别懂,反正就是觉得不管怎样,反正账上有钱,不能投降不能认输,就是要跟他打。

但当1个亿还没有烧完的时候,携程就入股我们了,给我们14个亿。那是去年4月28日,携程给我们信息,说双方可不可以坐下来谈一下,我们不要恶性竞争,要良性竞争,当时携程谈到他们创业的时候,在景区门口卖门票差点被当成黄牛抓起来,我们感觉大家创业都是不容易的,所以两个小时谈完,携程投资14亿成为我们第二大股东。

两个小时之前的死敌,一下子扔了14亿就回去了,我们当时坐在包厢里,五个合伙人面面相觑,这是真的吗?

虽然我们当时账上有20亿,但依然是一家没有未来的公司,所以内心更着急了。当时我们所有的订单都是来自PC端,手机终端上没有表现,这是一件很耻辱的事情。PC不代表未来,未来是手机终端。

以前,我们没搞明白无线端该怎么搞,不明白,没有人才队伍,也不清楚未来怎么打法,所以在无线方面不敢投入,移动终端的表现就非常差。

之后,我们推出“1元玩景点”的创意,做了3000场,以前我们在行业的手机App下载量排名是第十六。到2014年10月底,我们就已经是第三。

在那段时间里,我们烧了很多钱,总共投入差不多6亿左右,搞了“1元门票”,全公司都往手机终端上靠拢。2014年5月份,PC端的员工一夜之间全部分派到无线事业部去了。

跟携程的这一仗,是我们的第三个关键性节点,这件事让我们知道再难也要咬牙坚持。我们也是因为做到了门票的第一,才有资格去打这一仗,并且最终还获得对手的认可。

携程对我们公司的价值在于,在无线方面起到了比较大的作用,另外就是同程的文化发生了很大的改变,在过去的执行力的基础上加入了更多开放、包容、创新的要素。

三跑定价值

在线旅游的竞争就是一场马拉松,跑道、跑姿、跑速决定了这场竞争的输赢。你选择什么样的跑道,用什么样的跑法,获得什么样的跑速决定了你公司能够有多大的价值。

在2014年3月21日公司十年战略新闻发布会的时候,我们确定了自己的目标——做休闲游市场第一名。

我们首先是选择了休闲游的跑道。当时确定要跟携程差异化竞争,肯定要有自己非常明确的市场定位,我们看好这个市场。同程当时景区门票是市场第一,我们能不能从门票延展出去,从门票到机票、酒店,再到国内游、邮轮游、出境游,我们是顺着这个思路去做的。

我们现在是跟另一个在线旅游网站,站在同一个跑道上,“狭路相逢勇者胜”,只能是你死我活。从跑法上来讲,我们采用的是“频度+满意度”。

所谓频度就是手机移动端的使用频度。现在,我每周都会给新员工讲3个小时课,在讲课之前我都会问他们一个问题,在你决定应聘同程之前,你的手机上装了什么客户端。调查发现,几乎所有人都装了美团,60%-70%的人装了携程,50%-60%的人举手表示装了同程,只有10%不到的人装了我们另一家竞争对手的App。

为什么装同程,因为它不仅能够旅游,还能定火车票、飞机票、酒店、玩乐、电影票,使用的频度会比较多一点,而频度决定了我的使用场景比别人丰富,决定了我获得用户的成本比别人要低,我一年服务用户的数量是他的10倍。

但是我也有不如竞争对手的地方,品牌比较弱,第二在出境游上不如别人。但我觉得这个是可以通过时间来弥补的,再有两年时间我肯定能够超过竞争对手。频度+满意度的打法,决定了我肯定能够超过其他竞争对手。

在线旅游行业,到2013年,我们是唯一一家盈收和利润增长都是100%的公司,我们每一次的预算都比较准,不仅公司每年营收增长,利润还能增长。这也是后来腾讯再次投资我们的一个重要因素。

频度主要是通过移动终端来实现,而为了推动无线端发展的时候,更多地让小的团队更有成就感,推动团队的创新,让小团队带动公司,而不是公司去推动团队,所以我们更多的决定是让团队自己去做,让听得见炮火的人去做决定,鼓励创新、宽容失败。

从2014年5月到现在,我们孵化成功的BU(企业中泛指业务单元)大概有8个,目前正常孵化的SBU大概有10个。从内部进行创新创业,给他一个培训、平台、流量、资金、团队,他就能够往上爬,就跟一个种子种下去,它总是向上长的。在公司内部创业成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里,从来都是赛马不相马,有本事你就跑出来,没本事就被淘汰掉了,每个季度我们都会有SBU晋升,也会有被淘汰掉的。

过去在PC时代,消费者在不同的服务商和网站上迁移的成本几乎为零,但在手机时代,消费者的迁移成本非常高,同一类型的产品,消费者不会装超过3个,所以只有前三才能活下来,其他的会活得非常难,流量才是最关键的。

今年以来,在8个月的时间里, 我们的用户消费频度增长了50%,人均消费频度得到了非常好的提升。

频度虽然提高了,但满意度决定了用户的忠诚度,决定了购买用户的成本能不能变现。比如说,我花20块钱买一个周边游的用户,把他服务好了,他可能就会买我出境游的产品。而如果你花200块钱买一个出境游的用户,没有把他服务好,他就离你而去了,到头来竹篮打水一场空,还倒贴了钱。

市场上从来都是高频打低频取胜,低频打高频很少见胜过。滴滴打易到的时候,也是高频打低频,滴滴用一年拿下了易到。高频打低频虽然比较容易胜,但是要注意满意度是非常重要的,所以在我们公司的LED屏上,每天都有最佳表现、最差表现,而且我们对满意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一条差评,第二天就会定位到这个差评的责任人,然后对责任人进行处理,提出整改意见。整个公司里面,每天都会公布所有BU好评和差评的排名,我们就告诉你,如果不能服务好用户,在公司里就是没有价值的。

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