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在目的地旅游市场,携程有哪些做法可以借鉴?

36氪 2015-10-10 08:34

目的地旅游市场过于碎片化与非标准化,如果想要控制好服务水平,产品全部直采,难道非常大,并且用户没有粘性,那么,携程是怎么做的?

做目的地产品(吃喝玩乐购,包括用车、一日游、门票等)的 B2C 话题一度是热门话题,理想很丰满——自由行和目的地即时预订的大趋势,市场空间足够大;满足用户个性化需求、做长尾市场,刚好是互联网的机会;当时没有巨头切入,且即使巨头切入,创业公司也更容易做到极致。

直到市场认识到,目的地产品的现实很骨感:做平台上下游的获取一样艰难,流量贵、整合上游资源更贵,低频低客单价,用户几乎没粘性。

所以结论是这个领域的创业公司不是没机会,是太难跑出来?

上个月上海举办的环球旅讯峰会上,有一场关于目的地产品的分论坛,论坛开场前的即兴调查显示,在场观众只有非常小的一部分通过在线平台预定过目的地产品,也印证了这一细分领域玩家的处境。当时海玩网联合创始人兼 COO 阿乐说了一段话让我印象深刻,他说,同为目的地产品平台的途风,因为是地接社起家,花了十年二十年的时间去打磨产品供应链和响应速度,而海玩讨论这两个指标还太早,只能尽可能的缩短响应速度。虽然海玩基于技术改善了一部分产品的响应速度,但很多还是要靠传统的方式来做。“供应链,不花个十年二十年来打磨,就很难完美。” 他说,而这也是目的地产品平台、甚至是整个旅游行业 “看起来容易做起来难” 的核心原因了。

我们最近和携程当地玩乐业务 CEO 潘飞做了一次深度沟通,携程去年7月 上线这块业务,潘飞用 “大风口,我们轻盈的站在巨人的肩膀上” 来形容这块业务——风口如上文所说,巨人说的就是携程。至今,携程的表现还不错,订单处理的自动化率已经从最初的 10%左右提高到 80%,投诉率也下降到千分之三,产品的峰值日订单数已经过万,月流水过亿,可在线售卖的商品达到 1 万多个,SKU 超过 4 万个。 

我们希望携程的做法和潘飞的观点,能为同行甚至其他行业的创业者一些启发和思考。

目的地产品的碎片化和非标准化,导致直采的成本和难度都很高,但为了保证能够即时预订即时确认、快速响应用户的需求,目的地产品平台,无论 2B 还是 2C,都想做到尽量多的直采。但在项目启动之初,只依靠直采几无可能。

潘飞说,携程启动这个项目之前,已经做了 12年 的 FIT(境外独立散客)业务的增值服务,即在自由行打包产品上附加接送机、门票、一日游等作为可选项,只不过那时候供应链比较浅层次,每个目的地有一两个核心供应商,也仅提供一些最热门的活动。但这些产品以及提供这些商品的供应商,已经建立与携程的联系,依靠这些供应商携程上了 “第一批货”。

之后,因为目的地产品已经作为一个独立业务了,潘飞的团队要确定采购策略。目前他们执行的是直采 + 集团采购的模式。大原则上是,增加热门目的地和热门产品品类的直采比例,例如港澳台、日韩、东南亚地区,以及全球的迪士尼乐园、环球影城等,都是直采。潘飞说,热门目的地增加直采,是出于效率上的考虑,因越热门,直采资源的产出就越高。而面对长尾需求,携程也会从其他渠道采购,例如 B2B 平台、批发商。潘飞也表示欢迎与所有创业公司在产品上合作。

阿乐说,海玩目前实现了产品 70%的直采比例,但携程的策略却并不把直采比例作为核心指标。潘飞说,对于用户来说,是否资源直采并无价值,所以他们为 BD 团队设定的 KPI 也是直接和用户体验挂钩的,包括价格是不是便宜、提前预定期够不够短、订单响应速度够不够快等。

目前携程采购方主要有四类:1)直签资源方;2)地接社,这其中一部分是地接社自己就是资源方,另一部分是地接社能够高效采购到当地的目的地产品;3)境内资源整合平台,例如出国去、欢逃游,我趣旅行等,还有一些 B2B 的平台,比如力行网络,商品信息质量难以达到 to C 的质量,携程内部团队还会对产品信息(例如产品描述等)做改造;4)境外预订平台,例如 GTA,BeMyGuide,GetYourGuide 等,携程已经与不少此类平台实现 API 对接,并且引入汉化。

潘飞认为,对上述四种平台,都需要大量的人工介入,最多就是人工和机器的结合,而且他判断不会有更好的办法。

之所以需要人工介入,一方面是因为很多供应商并没有做信息的结构化和电子化。潘飞说,由于 “行中预订” 已经是大势所趋,所以信息的结构化对预订的传递效率有巨大的价值,但需要有足够的数据样本进行科学的改善,这是一个较长的过程,根本没有通用的解决方案。携程通过样本分析,设计了多种解决方案,但每种方案就只能解决问题的一部分。

他举例说,比如新西兰一些做直升机活动的公司,资源方都是用纸笔做库存管理,那么开发一套基于移动端的英文 PMS 并推销给他们,针对一部分人群可能是不错的解决方案,但推销成本高、使用率低可能都无可避免,这可能是个科学系统的改善方案之一,但未必是最高优先级。

而一些之前专注于散客市场的地接社,比如泰国,香港,信息化程度较高,也能做到实时响应——因为即便之前是通过线下渠道分销产品,也需要较高的信息化程度完成销售和库存管理。这部分地接社可以通过携程后台录入产品并做库存管理。但潘飞坦言,过去一年中,携程做了很多代运营,即地接社提供相关产品信息,然后携程员工手工录入。

这主要是出于发展阶段和效率的考量,因为携程的商品一上线就会开始接受大量预订,所以前期的代理运营有利于保证用户体验。经过一年的积累,他们已经为一部分地接社开放了后台。但潘飞判断,永远有一部分代运营存在,因为有大量的海外地接社根本没有汉语能力。

潘飞认为,上游信息化改造的问题,是平衡投入和可行性的一个优先级问题,不可能一蹴而就。所以,在某个时间段内与大型供应商做系统对接,反而更能提高行中预订的体验,响应速度够快且提前预订周期短。

所以携程采用的是比较灵活的策略,除了那些做了系统对接、可以动态更新库存的供应商之外,携程也会买断一些库存,或者根据大数据判断提前作即时确认。

人工介入的另一个方面是因为目的地产品的非标准化。潘飞说,目的地产品就像百货公司,能拆分出十几个品类,大的品类如用车,Wi-Fi,一日游,小的诸如滑雪,游船等,都是独立品类,每个品类对信息结构都有不同的要求。在业务启动之初,他们将目的地产品分成了门票、Wi-Fi 和其他三大类,最近开始对一日游,当地餐饮等开始做品类研究和优化。

例如一日游产品中,集合地点,出发时间,是否上门接送等结构化信息,都是这个品类独有的一些特性,需要单独管理。又比如在极限运动这个商品品类,安全性和保险信息是需要在前端(即用户能看到的一端)做突出展示的,这就需要介入品类的运营管理。

你就可以想到,这个团队有多庞大了。目前当地玩乐业务团队有 200 人,近一半是境内外的 BD 和信息录入团队;其它为技术人员和客服人员。

除了上游获取资源成本高之外,下游获取用户的成本也在逐渐高涨,这对创业公司一定不是好事,但携程的做法似乎很难有借鉴的空间。一方面,“行中预订” 的大趋势之下,html5 还没确立在移动端的优势,所以短期还是 App 的天下,而新增 App 下载的成本已经非常高,这就是 OTA 巨头的天然壁垒。

另一方面,要想避免 App 被卸载,唯一的方法就是保持用户粘性。而这里我认同潘飞的观点,保持用户粘性,要么是高频、刚需产品,要么提供超出预期的服务。目的地产品自身低频、低客单价,服务环节又是由第三方来完成,也很难提供超出预期的服务。携程虽然不做服务,但是能够通过机票、酒店等其他品类,撑起频次,维持用户的粘性。

携程的介入,无疑挤压了目的地产品类平台的空间,但也许携程在非标、碎片化类产品上的做法,值得其他行业的借鉴?

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