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梁建章:我怎样重构团队赢下价格血刃战?

21CBR 韩璐 2015-07-23 15:54

平台终究要依靠服务来吸引客户,靠烧钱、亏钱争市场,客户并不一定忠诚,靠烧钱去赢,这个地位是不稳固的。

烧钱买业绩的时代还要持续多久,经历了投资年、改革年的“大”携程要如何衔枚疾进?为什么大并购下又力推小团队作战?《21CBR》记者独家专访携程CEO梁建章。

亏钱拉客户不靠谱

21CBR :曾经说2015年携程会再投入10个亿准备价格战,达到这个规模了吗?这样的价格战还要持续多久?

梁建章:投入规模没有下降, 现在1个月至少投入几个亿,不知道最后总额会不会超过10个亿,曾经携程利润非常高,现在属于一个微利状态,促销力度很大,对利润有一定压力。

OTA行业的价格战,大家烧钱换业绩,不可能一直这样烧下去。现在收入1块钱,恨不得亏2块钱,收入跟亏损差不多,这种业绩比较普遍,并不是单家公司如此。

大部分公司先亏钱把客人抓来,(以为)未来很快就能贡献利润,事实上,一旦补贴没了,低价吸引来的客户是很容易跑掉的,要盈利没有那么容易。

一旦资本市场开始发现,所谓亏钱拉客户这个不靠谱,一直没有盈利,股价就跌得很厉害,这样开始变得越来普遍,公司会有比较大的压力,就会更多考虑其他内容。平台终究要依靠服务来吸引客户,靠烧钱、亏钱争市场,客户并不一定忠诚,靠烧钱去赢,这个地位是不稳固的。

21CBR :艺龙、途牛、同程在内,携程投资很多产业链上的公司,怎么理解这种布局?

梁建章:他们是很好的盟友,基本上独立运作的,与携程有一部分是竞争,有一部分是协同,因为公司产品侧重点是不一样的。

比如说同程的话,在旅游方面、跟团游方面和我们竞争,但机票、酒店是与我们合作的;途牛占的比例比较小,在机票酒店也是合作的,艺龙是酒店方面是存在竞争,在各自市场都比较领先的。

携程在每一个领域都是第一,至少是盈利水平肯定是第一的,其实有时候,和第一形成投资关系也不一定不好。如果大家都往死里打的话,可能大家都没有什么好处,我们也不会干预竞争业务,非竞争这一块可以合作,目前他们亏那么多钱,我希望他们尽快能够进入盈利轨道。

21CBR: 有报道称,最近你们计划收缩艺龙的产品线,首先砍掉的是艺龙机票团队?

梁建章:这个跟携程一点关系都没有。携程当然有股份,但不是控股公司,只是给他们一些帮助和建议,主要还是他们管理层自己在做。

他们计划定位“酒店专家”,我们同意他们这个策略。在出行方面的业务,没有必要和我们重复去做,有一些人员调整也是正常的,这是他们独立的决定。我觉得作为一个单独的品牌,作为一个酒店专家这种定位的话,在整个旅游市场还是很有机会的。

21CBR:近两年携程业务拓展重心会放在哪里?

梁建章:携程还是发挥在中高档产品的优势,尤其是海外的一些产品,例如国际机票、海外的出境游,产品空间很大;短板是在中低端的市场。

在机票方面,携程和去哪儿竞争比较激烈;酒店方面的话,最大的竞争对手应该是美团,比去哪儿量大得多,尤其在低端市场,是我们最大的竞争对手。

低端产品在营销方面需要更多低成本营销,在产品服务方面我们也做了更多尝试,比如服务自动化等等,怎样在成本比较低的情况下把低端产品的服务做好,对所有的公司可能都是一个挑战。

团购是一个解决办法,团购不提供太多服务,价格低,客人期望也低,反正到最后拿了团购券还要自己去订。但是,降低用户的期望值,中间肯定是有一个平衡点的。

如何在不同的产品去找到平衡点,把低端产品做好——既能够把客户吸引来,又能够不亏钱,赚一些小钱,这是一个挑战。

自下而上的创新,更快更有效

21CBR: 2013年后,携程的转变非常明显,尤其组织架构的调整,拆分大携程,实行小团队化的效果如何?激发团队狼性了吗?

梁建章:效果很明显,以前他们很多事情都要申请汇报,协调资源要经过我或者公司的其他高层。现在他们很主动,一般像自己公司一样自己去发挥能动性,灵活性去做,很多协调事情他们自己都可以做,当然核算得比较清楚,不用说通过总部行政命令,现在是他们自己,例如他们自己去谈合同,包括分配收益怎么样的。

一开始不适应,后来我就不管这个事情了,公司肯定会定一些规则,哪些东西必须是一致对外的,但那些他们能自己发挥的就权力下放。

21CBR: 携程内部你特别欣赏的项目是什么?

梁建章:这个不用主观地看,他们哪个赚得钱越多,个人赚的钱越多肯定是比较成功的。

今年他们整体业绩都非常好,去年携程是一个投资年,业绩增长很快,但是他们烧钱比较多。我们考核的话,如果烧钱烧得多的话,并不能定义为很好的项目。

今年的话他们烧钱烧出效果来了,不少部门都开始盈利了。几个大业务,酒店、机票本来也很好,尤其是国际机票单独作为一个事业单位来核算。

如果看小事业单位的话,应该是火车票是最好的。大部分人都觉得火车票其实赚不到钱,我们流量增长很快,而且通过销售附加其它产品,利润也不错。

21CBR: 你曾经评价自己对大的方向把握比较精准,对于一些小方向反倒有一些小小的迷失?

梁建章:是的,小的决策肯定不如下面的人决策得对,你说这个东西可能是有前景未来,可能大的方向是对的,但是怎么做哪些部门先做哪些营销的渠道更有效?

现在趋势一直在变化,新一代小的CEO应该能做得更好,比如汽车票业务是完全他们自己想出来的,当时我也不是太看好,一个是低端,一个是这么多汽车站怎么接?成本会非常高的。但是他们有办法,现在做得不错,有一些创新确实是自下而上的。

互联网基因最重要就是在创造力,创新是需要不断去创新,互联网之所以不同,就是速度快,可能竞争对手瞬间就能颠覆你了,用户变化很快,所谓的竞争优势要持续比较难的,必须不断创新,所以也要给团队更多信心,更好的激励机制他们的创造力发挥出来。

我们认为自己挺有创造力的,但还不够,需要一种能够推广到公司各个角落的创新基因,这个是互联网思维的根本所在。我希望培养一些有领导能力的“小企业家”,能够单独承担业务,同时,遵守公司整体的规则,比如坚持服务品质。

如果中途不离开,会做得更好

21CBR: 你另外一个重要身份是经济学家,学术研究需要非常严谨的数量统计与分析,但企业家的身份往往只需要一个大的战略和方向的把握,怎么做好两者的协调?

梁建章:经济学家其实也有两类的,一类是理论的,一类是实验的。理论是输出数学公式,然后数学公式的话能够推倒出很有意思的结果,这个结果又基本上可行,能够解释一些现象,我可能是理论层面多一点。但更多的经济学家在微观上来说还是做数据分析的,做实验的,最后推倒出因果关系。

做企业的话,更多是在微观层面通过数据分析、实验去发现一些规律,去指导工作和决策。这个是我们一直提倡的,我曾经在公司做得最多的培训就是科学管理,实际上就是科学做事——“理论+实验”,有一定理论,通过逻辑的分析这个行业什么样的,重要的是通过实验、数据的分析,我们公司一直提倡这样一种经营思路。

一些小的BU,包括每一个基层的产品经理,都有可能做一些实验,现在IT技术很发达,可以尝试下这个东西到底行不行,转换率到底多少。完全可以精准到人群做推广,分析更多的海量数据,这在以前工业时代比较困难,工业时代一个产品推出去就推出去了,一个广告全世界都看到。

21CBR: 回归携程两年的时间,满意自己在携程的状态?

梁建章:还可以,辛苦一点,比较忙,到处跑,工作时间很长,还是很有成就感的。

携程也是做了很多行业里面比较领先的事情,未来还有很多这样的事情出现。现在因为携程很多业务规模都是第一,很多东西都可以做更早的尝试,如果我中间不离开或者是更加专注把这个携程做好的话,可能会更好的,对携程可能会更好的。

21CBR: 今年大量中概股计划回归A股,携程会考虑吗?

梁建章:回归A股挺好。如果在法律上可行,携程也希望同时在A股上市,国内毕竟离我们的客户更近,也更了解投资者的情况。当然,国内现在估值高,这还不是最主要的,可能这只是一个短期的效应。但能被投资人更好地了解,才更能够体现出来你的价值来。

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