海航急刹车

中欧商业评论 2012-04-26 23:10

虽然海航有自己的规划,但显然在速度上出了问题。近年来的许多调整意在急刹车。

  虽然海航有自己的规划,但显然在速度上出了问题。近年来的许多调整意在急刹车。

  从2011年下半年至今,海航明显在踩急刹车。加之多家船商起诉旗下大新华物流欠款,坊间对海航资金链危机的质疑加剧。这种质疑很大程度上是因为许多人看不懂海航集团的模式。

  “看不懂”不代表模式“有问题”,也不代表海航就是下一个德隆。在我看来,这种“看不懂”的商业模式正是中国企业做大的一种模式,但如果管控不好,也可能没等熬大就夭折。

  狂进后的急刹

  海航集团快速扩张来源于两个观点,“如果不做大,就会被吃掉”和“如果不做多,就会不稳定”。观点无所谓对错,海航当时遇到的情况是,民航总局要推动航空业重组,海航高层判断:如果不做大就会被吃掉。由于不甘心被吃掉,也没时间等别人被淘汰,于是选择了自己挣扎着做大。

  “一根柱”变“八根柱” 靠自我积累是来不及的,于是海航几乎不计代价地进行了一系列并购。由于快速并购做大,海航没被吃掉,而许多当年的国内民营航空公司和区域型航空公司,要么被三大航吞并(如深圳航空、云南航空、山东航空),要么干脆因种种原因退出了历史舞台(如东星航空),除非偏安一隅,满足做个支线航空公司(如春秋航空)。能存活至今并成为干线航空的,只有海航。

  单从航线资源看,自2003年以来海航基本没有显著增加,其影响力和社会地位更多是非航空领域扩张所带来的。与国内另外三大航空公司相比,海航走了一条完全不同的发展模式。国航、南航、东航的主业收入比例都一直在95%左右,海航从2006年以来,主业收入就已经低于70%。按照多元化理论研究的标准,在由专业型到非关联多元化型的七种类型中,三大航空公司均属专业型,而海航是另一端的“关联扩散多元化型”,只差一步就是非关联多元化型公司了。无怪乎人们站在业务角度直呼看不懂海航。

  虽然海航也吃掉了三家同业公司,但依然没有足够力量与三大航平起平坐,奋力收购所带来的资金链紧绷也让人睡不踏实。正如陈峰董事长所说:“海航不能让战船一直处于不稳定的状态。”

  和“无工不强,无商不富,无农不稳”的结构观念相同,要稳就要做多。海航集团执行总裁李先华认为:“就是要做产业链,而且单做一个产业链还有问题,一个浪头一来,这一个产业链都会受到冲击,所以海航要做产业集群。”他认为外界所看不懂的海航集团多产业链扩张有着自己的逻辑。

  其实海航早已确立了学习全日空或汉莎航空的发展模式,以航空运输业作为主业,同时进入上下游产业,包括旅游、酒店和机场产业。这种模式能够通过打通产业链共享客户、实现航空运输的价值最大化。

  但海航走得比它们更远。做旅游就收购了旅行社,经营自己的景点,甚至拥有公务机公司;做酒店就有了自己的商业地产板块,有了商业地产项目,商业零售就一起做。早在2008年之前,海航就摸着这条线不断地扩展着产业链条。2009到2011年三年间,海航集团在国内市场至少斥资近百亿元进行大举收购,包括上市公司金海重工、九龙山[4.45 0.45% 股吧 研报]及借壳上市的渤海租赁[12.00 -0.08% 股吧 研报],还有超市、地产、保险,等等。在国际市场上,除了购买38架波音高端客货飞机外,其收购目标更是包括了匈牙利航空公司、土耳其航空公司、GE SeaCo、法兰克福建筑公司机场资产及高端连锁酒店集团安缦等公司,涉及金额高达数百亿元。

  经过20多年的扩张,海航集团形成了覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、商贸零售、金融服务和其他相关产业的八大产业格局。一根柱变成了八根柱,下面有几百根支棍。这是一个海航帝国,也是后来海航集团已经不把外国航空公司作为学习目标,开始转向美国通用电气模式的原因。

  从“单边激进”到“有放有收” 面对人们的质疑,海航集团董事长陈峰也懒于解释了,他曾在多个场合言及:“中国没有人看得懂海航。”其理论是:“看不懂海航首先是看不懂海航的‘发心’,海航人是为天下众生、为社会、为他人而且为自己,我们不是纯粹经商,我们是用经商的理念为天下人服务。”

  虽然海航有自己的规划,但在速度上显然出了问题。近年来海航集团做了许多调整,意在急刹车。最初规划的八大产业集团被重新定义为“三三制”:航空、物流、资本为第一线;实业、海航基础、海航旅业为第二线,地产、商业、航空食品等退居第三线。

  相对于过去边界模糊的单边激进扩张,如今海航呈现出了有放有收的调整策略。在国内外扩张的脚步将放缓,收购对象也将聚焦于航空产业链上的大企业,“以后海航只吃大项目,不吃小项目了”,但并没有像GE一样明确规定只做行业前两名不做“小三”的“数一数二”战略。

  起初,海航集团对做什么不做什么也有原则,比如遵循三个“不”字:“自己不熟悉的不做、自己掌控不了的不做、与实体经济发展关联度不大的不做。”但在发展过程中,特别是在2009年以后放权扩张之中,这些底线逐渐松动甚至被突破,渐渐成了“融资之后创造的收益只要大于银行利息,这个买卖就值得做”的“赚钱为上”主义。

  离“自由公司”还很远

  这已经不是海航集团第一次遇到危机了。它经历过三次危机,都是资金问题。快速扩张中的海航集团一直没有迈过资金的坎,犹如一直处于下围棋时的“打劫”状态,每隔一段时间就出现现金流问题,没有“劫材”就挺不过去了。这是个大问题。

  海航的前两次浴火重生,都是靠公司间的资金腾挪实现的。

  第一次危机是在2003年左右。海航不计代价地收购避免了自己被吃掉,但同时也掉进了死亡陷阱。就在海航集团资金链面临断裂之时,旗下上市公司海南航空适时出手“救主”,2003年意外爆发的SARS疫情意外地“帮了忙”—在2003年年报里,海南航空宣布由于SARS疫情影响等原因巨亏14.74亿元,亏损比例竟超出另外三大航空的5倍,基本将海航组建以来所有盈利吃光。事实是,海航不仅在2003年增加了4000多万元亏损,还隐藏了与集团公司的4.4亿元关联交易并存在多处财务错误。但无论如何,拆东墙补西墙,海航集团缓过了那口气。

  第二次危机是在2008年。因为上市模式及所有人结构的争议,加上2008年美国金融危机爆发,大新华航空上市最终功亏一篑,将海航集团推入债务危机。据熟悉内情之人说,如果不是4万亿元的救市政策和此前两年房地产价格的暴涨,海航集团很可能活不过2008年。海航在收购美兰机场后曾获得的9000亩位于市中心区的老机场土地,给力的土地增值帮助海航集团不但完成了自身增资40亿元及向海航股份定向增资28亿元等一系列资本运作,还利用与上市公司之间的资产腾挪实现了集团的盈利,又接上了因大新华航空上市失败而濒临断裂的资金链条。

  第三次危机就是现在。经过2009年到2011年大规模扩张,来自大新华物流的资金问题又摆在海航集团面前,多家中外船商起诉大新华物流欠轮船租金且数额巨大,导致包括银行在内的许多机构都对海航集团的资金链产生严重质疑。这一次,海航集团又如何重生呢?假如经过此次磨炼能活过来,海航是否能更接近一家真正的优秀公司呢?我们看重的不是海航的“天时”、“地利”和“财技”,而是它从此形成如何的公司机制。正如华为公司认识到的那样:企业直到不依赖资金、不依赖人才、不依赖品牌的“三不依赖”时,才能真正进入自由王国。

  三年发展靠运气,十年发展靠团队,三十年发展靠文化,百年发展靠机制。海航的长久发展要寄托于这四种要素的累积:将运气结合于战略,将团队融合于文化,将文化渗透于机制,将机制置于阳光之下。

  关键不是速度而是节奏

  规模是大好还是小好,速度是快好还是慢好,行业是专精好还是多元化好,这些都是管理学中的悖论命题,结论都是“不一定”,关键在于能否管理好,控制好;而做大、做强,还是做久,这是企业的价值观追求问题,每家企业的答案都不一样。

  和海航一样,过去多数公司更关注如何做大做强,以收入最大化、利润最大化或资产最大化为目标。但快速膨胀和多元投资的战略失误所导致的短命企业的大量出现,使人们不得不追求企业的可持续成长。追求做久很难,因为这意味着要失去某些利益和机会。

  海航的战略调整或成长管理需要从四个方面来考虑:一是成长方向管理,明确有所为与有所不为的战略抉择;二是成长速度管理,协调踩油门与踩刹车的右脚动作;三是成长潜力管理,并行处理长个子与长脑子的后劲储备;四是成长危机管理,建立风险防范、危机处理和减灾机制。海尔集团说“战战兢兢,如履薄冰”,联想集团
说“撒上一层土夯实,再撒上一层土再夯实”,华为公司说“点点滴滴,锲而不舍”,都隐含着追求企业生存和长治久安的深层含义。

  飞机不能总在乱气流中横冲直撞,海航集团应该有个“我们是什么公司”的明确定位。目前不是没有定位,但“现代服务业综合运营商”又确实让人有些摸不着头脑,它更应该有个“我们坚决不干什么”的自我约束,那样我们就知道海航的朋友们是谁了。

  人们习惯于关注速度,但关键问题其实是节奏,也就是对速度的调控—该快能快起来,该慢能慢下去。海航集团能够在创立初期迅速崛起,在关键时期能够迅速做大,成为中国第四大航空公司,这和它有“飞一般”的高速有关—该快能快起来。不过,踩油门容易踩刹车难,真正考验飞行员的是着陆,真正考验管理者的是减速。媒体报道的海航集团快速和多元扩张引起的资金链紧张和欠债问题,我们宁愿把这些媒体的担忧看作善意的提醒。期望海航集团能够调好节奏,调好结构,管好成长。(文/杨杜)

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