海航旅业“赶走”批发商

21世纪经济报道 2008-12-20 15:18

海航旅业正在打造的电子商务平台,其目的直指旅游产品通路再造,用平台部分替代传统的批发商,与此同时,它可以“顺便”卖出海航集团下的航空、酒店等旅游产品。因为这家公司背后,靠的是海航集团的资源——后者控股海旅,而海旅则是履行对下属旅游、航空、酒店和传媒四大产业成员企业的投资管理职能。

  海航旅业正在打造的电子商务平台,其目的直指旅游产品通路再造,用平台部分替代传统的批发商,与此同时,它可以“顺便”卖出海航集团下的航空、酒店等旅游产品。

  翻看每一个海航旅业控股(集团)有限公司(简称“海旅”)人的名片背面,有着密密麻麻的LOGO。你会发现这是个如此庞杂的公司:5家航空公司;酒店集团;旅行社;租车;会展;甚至传媒。

  因为这家公司背后,靠的是海航集团的资源——后者控股海旅,而海旅则是履行对下属旅游、航空、酒店和传媒四大产业成员企业的投资管理职能。

  这么一大把资源握在手中时,虽然可以奏出不同乐章,但难免会有协同难题,海旅总裁马国华一直思考的,便是怎样管好这个“资源池”。

  在海旅的规划中,先是通过一个B2B平台“龙腾九州”,先整合线下各家酒店、餐馆、旅游景点等资源。同时把海航集团的包括航空、酒店等各种资源,放进这支大“乐队”当中,其最终的目标,是成为一个综合旅游运营商。

  而手持指挥棒的马国华,如何让这支乐队奏出动听的声音,如何举重若轻,需要这位领导者的智慧。

  平台的直销效应

  2007年11月,海旅推出“龙腾九州”子品牌,打造B2B电子商务平台,定位做“旅游批发商”。

  海旅之所以要做这么一个平台,是因为国内旅游行业的现状,让这家公司发现了机会。

  由于单个旅行社靠自身力量很难招收到充足的客源,业内自然形成了以旅游零售商(例如旅行社的门店)、旅游批发商(例如拥有当地资源的区域性旅行社,把当地的旅游资源打包卖给旅行社)、旅游产品供应商(酒店、景区、航空、娱乐场所等)为三层的行业“金字塔”。

  海旅关注的,是中间这一层的资源。

  以往来说,资金雄厚的旅行社,例如国旅、中青旅、港中旅,由于采购规模大,可以在当地的酒店、景点等供应商拿到较为优惠的价格。但一些中小旅行社,由于采购成本的问题,只能和区域性的“批发商”合作,但拿到的价格也会相对较高。

  但如果通过一个平台,让中小旅行社与区域的旅游产品供应商直接进行B2B采购,无疑打破了中间的环节,实现了直接采购。

  交通旅行社总经理王琦,之前是在同业杂志如《畅游天下》上挑选自己所需的产品,这上面有很多旅游批发商,它们会设计旅游线路行程,打包机票、当地交通和食宿等。这些批发商多是区域的旅行社。

  挑选完后,王琦会在这些区域批发商设在北京的办事处采购旅游产品,但如今会在“龙腾九州”的平台上采购海旅云南、海南、东北等线的“旅游包”。“原来一个游客的毛利率是3%,现在能达到5%”。再加上“海旅的大交通做得比较好,而大交通占了旅游的很大比率,机票稍微打折,便能多赚100元左右”。

  如今,交通旅行社在龙腾九州上近一年采购量已经达上百万。

  “今年1到9月份,在这个交易平台上的注册用户数已经是43万,收入是4.55亿元。”虽然上线才一年,但海旅产品研发部总经理苏志一对这个数字还是颇为满意,“如果按照这种模式发展下去,今年或许能达到7亿元。”

  把资源输入平台

  航海集团触网“旅游”其实早在2003年就已开始,但一直零散的资源,没有进行内部整合。
  
  2006年9月,马国华被海航集团公司派去北京成立海航旅业控股集团,先期划入旅业集团的资产主要是航空和旅游板块。在此之前,他为海航集团在云南开拓航空市场打了漂亮的一仗,组建了云南祥鹏航空公司,但一直在航空领域的他,对旅游实在是门外汉。那时,他没有任何战略,也没有出手开展任何业务。

  之后整整三个月,他在西藏、新疆、内蒙、云南等全国各地到处跑,拜访这些旅游界的大佬们,从老总、专家、教授,到各层次的从业人员。

  三个月的探访后,他明白,在旅游这个门槛较低且如此“江湖”的行业,掌控资源是第一位。

  2006年11月到2007年8月,马国华带领新的管理团队用9个月时间制定出了一份被海航集团认可的发展战略方案。11月,龙腾九州平台上线。

  2008年1月,海航集团将海航酒店集团正式并入海旅。

  接下来,海旅将借助这个平台继续整合其包括旅游、航空、酒店和传媒的四大板块资源。

  海旅所属的金鹿航空、西南航空等,便是在此显示了其资源优势。

  一般来说,航空公司订票的时间越长,价格越便宜,旅行社则反之。但事实上,航空的边际成本也在逐渐降低,譬如100个座位,70位旅客的时候,基本上覆盖了成本,每多一个人边际成本非常小。

  “只要是我们的航班,其实我们是可以控制价格的,但对外依然是这样的价格,或许1000元,我拿就是400元,这对于航空公司也是不亏的。”马国华手中的“航空牌”,显然很有分量。

  而且,“海旅在各个地方都安排有地接社,一旦有突发性事件,处理得也很好。”相关的服务亦被王琦所推崇。

  “活跃在龙腾九州上的,60%以上已是外部资源。”虽然自身的航空、酒店仍是一大优势,但马国华想撬动的,显然是更大的资源。

  而撬动前,还是要考虑一点,是先把B2B业务继续完善,还是马上进军B2C业务?

  单从利润率上来看,B2C高于B2B,旅游行业的B2B业务净利润率甚至低于1%。而两者所在客户群体亦有较大的差别,B2B更多是中低端旅游产品,间接销售人群为乡镇、老年人等,而BtoC则有更强的自主性,和更高的消费能力。

  但在马国华看来, B2B因为能在短时间内吸引更多的游客数量,所以对上游资源的控制和议价能力会更强。而这,有助于进入利润率更高的B2C业务。

  拿自己的航空、酒店、租车等资源,先压低价格是方法之一,“开头前三四个月,总会有点亏损,”马国华说,但等游客数上去后,在当地酒店、景点等的议价能力便大大提高,“对于整个大盘子的发展,是有利的。”海南、云南、东北等攻坚战便这样打了下来,这三条线,在交通旅行社总经理王琦看来,亦是海旅目前最强的三条线。而接下去的攻坚战,可能是新疆、蒙古和西藏。

  另一方面,龙腾九州的财务管理、订单管理等免费的系统服务,可以帮助中小旅行社们更加“信息化”,省却很多人工的中间环节。规范的流程,更可控的成本,在达到一定规模时,便能获得相对较高的附加价值。

  “在我们的战略规划中写的很清楚,我们不是为了做批发商而做批发商,而是要通过量的优势,把当地景区酒店等资源牢牢的控制住,要有话语权,然后就能向资源运营商发展,这是我们的目的。”海旅战略规划部经理赵立松如是说。

  B2C构想

  如此一来,先用海旅的自身资源作为切入口,提供标准化的服务,树立龙腾九州的品牌,接下来,海旅还可以继续旅行社的事情,为个人客户提供旅游产品,譬如,更标准化但可以自由组合的“旅游菜谱”。

  海旅的理由是,旅游行业门槛很低,很多开个夫妻店,一个做导游,一个做外联,就可以开旅行社。而这直接导致的中国旅游业最大的问题便是小散乱差,没有品牌,广告和实际兑现的差别。“我们就是要打造一个标准,承诺是四星级的,就是四星级,达不到标准,消费者可以直接向龙腾九州投诉。”苏志一说。

  如今,龙腾九州的代理商已有1500多家,主要是中小旅行社,这些散落在各地的“长尾”触角,每天输送着大量游客。

  海旅是目前中国拥有最完善的旅游产业链的公司,从航空、酒店、车辆到地接社,尤其是航空资源优势,是国旅、中青旅、港中旅三大旅行社所不具备的优势。

  而且,海旅“上天下地”的规模,也是一般的旅游集团不具有的。其四大板块包括:5家航空公司(金鹿航空公司,祥鹏航空公司,西部航空公司,大新华快运航空公司,金鹿公务航空公司);幸运国际旅行社;海航酒店集团;海航旅业会展公司;海航思福汽车租赁公司以及活力幻像广告公司。

  不过,海旅成立亦才两年,是否能真正成为全国性的资源运营商,还是个未知数,虽然有航空等优势资源,但每一场攻坚战亦打得不容易,而旅游行业的区域性又极强。

  即使成为强势的资源运营商后,发展路径又是如何?海旅的战略部目前正在研究对象,是美国运通,途易和Expedia等。但明确的发展路径,还未能给出。

  对于马国华来说,从B2B到B2C,其指挥的乐队也正在发生“变阵”。而要进入B2C业务的海旅,其实在一定程度上也与旅行社形成了竞争。虽然龙腾九州销售的是中低端产品,而B2C的目标客户更加中高端,更个性化,但难免有重叠冲突。如何处理代理商和自身的协作与竞争,亦是另一个难题。

  接下来,旅行社与这个平台的“友好关系”是否发生变化,这个平台与集团的资源如何进一步契合,这也是马国华接下来要思考的问题。

  不过,在海旅炼“内功”的同时,外部环境也在发生变化。经济下行的环境中,旅游行业相应受到影响。尼尔森11月发布的《全球经济增速放缓对中国消费者的影响》报告所称,一旦生活成本提高,消费信心下降,旅游是中国消费者精简开支的首选。

  “不增长已经很可怕,负增长就更可怕了。”第三季度是个传统的旺季,但旅游业的表现却并不太好,“比去年环比同期下降3—5%,下降本身就是个问题了,因为航空、旅游本来每年就应该有5%—10%的增长。”马国华说。

  而据中信证券研究所的报告,旅游行业第三季度业绩同比下降约28%。海旅原计划1月1号推出的“乐悠悠”B2 C平台,也因为“年景太差”,而被迫推迟。

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