海航董事长陈峰:海航5年冲刺世界五百强

新京报 2008-09-27 09:06

近日,在海航举办15周年创业庆典之际,陈峰并没有太多回顾15年来的峥嵘岁月,而是将眼光投向了未来5年,表示5年内海航有望跻身世界五百强。

  动机

  6月9日,海航开通了北京直飞西雅图国际航线。这是继去年7月中美修订民用航空运输协定之后,国内航空公司首次使用中美新航权。按照海航集团董事长陈峰的规划,海航将在五年内,打造一家世界级航空企业。在过去的15年里,海航以1000万元起家,通过不断抵押运作,资产增长了上千倍,发展成一家拥有约700亿元资产,年营业收入近300亿元,拥有3万多名员工的国内第四大航空集团。

  海南航空由陈峰创立于1993年,到今年整15年。近日,在海航举办15周年创业庆典之际,陈峰接受了本报记者的专访。受访时,陈峰并没有太多回顾15年来的峥嵘岁月,而是将眼光投向了未来5年,表示5年内海航有望跻身世界五百强。

  “海航今年总收入为360亿元人民币,第5年可接近1000亿,将达到世界500强企业水平。”陈峰说。15年前,海航仅仅是一家偏居海南的地方性航空公司,去年年底,凭借大新华航空为平台,海航已经成为一家真正意义上的全国性航空公司。

  对飞行员培养评聘跟高考一样

  
新京报:最近关于飞行员与航空公司的劳资纠纷频频发生,海航在管理飞行员方面有哪些举措?

  陈峰:引起这个问题的主要原因是中国航空市场发展太快,飞行员人才又短缺。第二个原因是近年来成立一大堆比较小的民营航空公司,在本来就短缺的飞行员市场采取非常规的手段,使这个市场比较混乱。第三,专业人才的培养和流动机制遇到突然变化的市场以后没有及时出台新政策。

  这个市场有待大家一起努力完善,特别是根据航空市场发展的需要,航空公司的发展速度可以慢一点。

  海航在飞行员管理方面,第一个是严格管理,从事公共服务的行业必须有严格标准,不能以个人意志为转移。第二是政策的公开、公正和透明,公司对飞行员从培养训练到评聘所有的过程跟中国的高考一样是十分透明民主的,包括考试都是计算机自动判卷,所有程序由委员会来审批,所有的东西都会公示。

  新京报:你觉得海航1995年时为什么能吸引到索罗斯2500万美元的投资?

  陈峰:其实当时我对股票发行一无所知,因为海航发展需要资金,有人就跟我说去美国可以发行股票,我就不懂装懂穿着西装打着领带,提着包去了华尔街。

  后来我听说在华尔街要给投资者讲故事,我想我擅长啊,我从小就听说书的。所以我就把海航一百万美元创业的故事讲了一遍,又用发音不太标准的英语回答了三百多个问题,两个礼拜之后索罗斯就给了我们2500万美元。

  我觉得索罗斯之所以投钱是海航具备三条国际资本运作的条件。

  海航从一开始建立就用了国际一流会计师事务所做审计,财务管理规范;用了美国最大的律师事务所做法律顾问;评估用的是美国做航空一流的评估事务所SHE.有了三个国际大牌对海航评估,海航一开始就建立了国际标准的管理制度,这是海航取得成功的根本。

  我跟索罗斯后来谈哲学问题,又谈宗教佛法。应该说时代背景、海航规范管理、机缘和成功的管理团队以及好的经营业绩都是原因。

  新京报:你觉得自己在其中的作用有多大?

  陈峰:至于我个人,我觉得我有两个角色,一个角色是木匠,就是搭舞台的人,让各路英雄豪杰都来施展出十八般武艺,不断演出波澜壮阔的史诗巨著,海航凝聚了一大批优秀人才。第二可能是个三流导演,不小心他们摔了,我扶持一把而已,我个人很微不足道,实际海航有很多优秀的管理者都非常出色。

  坚持航空主业不做制造产业

  新京报:现在很多大型企业都在走多元化的道路,将来海航的产业布局和发展规划上除了航空相关领域是否还考虑其他方面?

  陈峰:海航永远不会做多元化,我也不相信多元。海航就是要围绕航空运输上下游建立非常清晰的产业链,再赚钱我个人也有很大的定力,我们要紧紧围绕航空运输产业主业的相关链。

  海航发展中一直清晰地保持三大部分,一是航空旅游称之为人流;二是现代物流;三是有特色的海航金融服务业。我们是做服务的,我们不做制造产业。

  目前海航已经成功完成对天津海运的收购,还有一个项目正在谈判之中。如果成功,海航在海运方面就将有重大突破。届时,海航的物流就能实现海陆空联动。

  在旅游业领域,海航已经为构建一个大的旅游集团而进行了一系列重组,以旅游为龙头配置了飞机、租车、酒店、会展。今天海航已经步入中国旅游集团前三名,未来三五年海航有望成为中国旅游业的第一集团。

  新京报:你觉得海航成功的经验是什么?

  陈峰:实际上海航是赶上了一个好时代,我觉得海航的成功涵盖了几条。首先,海航的发展赶上了改革开放,我们是民航第一个股份制公司,也是第一个中外合资的公司,在我们重组企业当中贯穿一系列的民航改革,海航的资本运作是按照市场改革的思路进行的。

  其次,海航的企业文化是中国文化与西方先进管理技术的融合。我们海航航空运输过程的各个环节都有具体操作手册,可以说浩如烟海,这就使得技术管理更具备可操作性。第三,海航的管理团队非常稳定,从创业开始到现在没变过。

  5年内拟冲击世界五百强

  新京报:大新华航空目前只有3架飞机,国航、南航和东航已共同占有中国航空运输市场八成份额,而海航集团仅占约9%,大新华航空将如何打造全国性枢纽网络?

  陈峰:海航已形成全国的网络和大枢纽,现在共有五六百条航线,每周四五千个航班,大新华航空的3架飞机只是一个大组合当中的过程,还包括资产收购等一系列的事,但是整个运行是合并运行的,全部合并在一起的,坐海航就是坐大新华,坐大新华就是坐海航,海航一百多架飞机改过来要有一个过程。

  塑造大新华航空的目的有两个,一是按照世界航空级企业的运行结构和当今航空运输的运行模式,重新构建海航已有的航空体系。但要实现一个品牌,实现一种新的运营模式必须重组。第二,是实现未来中国航空进入世界航空竞争大格局的需要,进行了四年的艰苦努力,构建了以大新华为核心的航空企业群,到去年年底才完成。这项工作非常复杂,资产、机队、管理品牌等一系列建设都是一项浩大工程。

  新京报:那最后海航的品牌是不是一定会消失,而只剩下大新华这个品牌?

  陈峰:这个可能性不排除,但最终什么样,还要最后决定。海航未来五年有两大目标,其中之一就是创造一个中华民族的世界级品牌,首先是航空品牌,我们要为中国人创造一个“中式新航”,其次也包括创造酒店、旅游、机场等一系列品牌。

  第二个目标是在第5年时,当年总收入达到800亿元-1000亿元,达到世界五百强水平,中国如果没有二百家左右的世界级企业,中国经济的持续增长很不容易,很难实现经济发展。如果这样,海航5年后可创造七八万个就业机会,缴纳税收达50亿,这是我们的理想。

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