2008年携程商旅卷土重来

第一财经日报 2008-08-15 21:31

索尼、松下及可口可乐等企业客户对差旅外包的需求,让携程的该项业务走向复苏。一度停滞的携程网商旅管理业务又“复活”了,而且打算要活得很滋润。

  索尼、松下及可口可乐等企业客户对差旅外包的需求,让携程的该项业务走向复苏。

  一度停滞的携程网商旅管理业务又“复活”了,而且打算要活得很滋润。

  这是一项旨在替企业用户节省差旅费用的业务。“一个中型客户每个月有100万左右的差旅预算,每月至少能节省10%,一年之后就是120万,它甚至不需要企业为此卖出一件产品。”这样的宣传很诱人。只是在几年前的中国境内,还显得有些前卫。没有多少企业意识到对于差旅费用的敲打,其意义几乎可以等同于为公司带来利润,所以它只能以尴尬收场。

  按照携程网副总裁庄宇翔对《第一财经周刊》的描述,这项业务复活的起因可以归结为他们对一份行业报告的判断,报告来自国家旅游局。无论是最近的2007年,还是携程初涉商旅管理的2000年,各个年份的报告都显示,在整个机票和酒店预订业务市场中,至少有一半来自商旅市场,不同的只是数字大小。比如在2007年,机票、酒店预定的市场规模已达到4000亿人民币。2000年的时候市场离4000亿规模还有相当距离,但大量商务旅客已开始穿梭于各个城市机场和酒店。他们出差频繁,习惯以酒店为家,同时数量不会因季节变化而增减。与悠闲的游客相比,他们显然属于需求“持续稳定”的那一类。只是专业服务机构的缺乏,导致他们只能以旅游散客的方式存在。如果采购量能够集中在一起,那么大部分酒店和航空公司都无法拒绝为此提供更优惠的条件。

  于是在2000年年中,手握一定客户资源的携程,不免想到要在商旅管理市场“捞一把”,尽管此时“机票预定”还没有出现在携程网主页的显眼位置。

  当时的情况是,“商旅管理”在中国比“MBA”这样的词语还要新鲜。即便是跨国公司,也鲜有考虑将中国公司的差旅政策纳入其全球决策体系。相应的,则是客户需求的五花八门。

  一些企业希望携程提供一个技术平台,确保公司内部在差旅标准方面的执行力;有的企业却不这么想,他们更希望携程能为自己的VIP客户提供服务,“必须保证他们在商旅安排方面不出现任何投诉。”

  这些似乎都没有妨碍携程的热情。“商旅业务部”在一个月的时间内组建起来,并在数月后与几十家企业达成服务协议,其中包括GE这样的大型跨国公司。

  乐观情绪在快速弥漫,无形中打消了携程对于业务复杂程度的担心。那时,这家以技术起家的公司相信,有能力为每一位客户定制各自的专用平台。

  随后而来的情况却令人始料未及。不到一年时间技术人员就发现,根据不同公司、不同需求开发不同的平台,越来越不现实;与此同时,市场推广团队也在抱怨,继续发展更多客户是一个艰难过程,因为大多数公司对此还一无所知。

  在“如果继续投入,很可能会被拖垮”的结论之下,携程的商旅管理业务在2002年初悄然关停。

  在国内商旅管理市场上“起个大早”的携程,不得不当了一回“烈士”。后来携程内部总结认为,这是在市场还没有统一认识的时候产生的必然问题。

  此事再次被提及已是3年之后。2005年底,携程对于商旅管理业务重燃热情,几乎与此同时,庄宇翔被任命为负责人。以4年时间将携程机票部门发展为全国最大的机票分销商之后,他被称为“福将”。

  7月初的一天下午,这名“福将”指着显得有些空荡荡的楼层对客人介绍:这一层就是专门为我们腾出来的。他们所在的上海福泉路99号5楼,可以容纳超过1200名员工,现在不过400来人。初步计划是到了年底,这一数字达到600。

  如果这一预期实现,会是携程商旅业务迄今为止扩张速度最快的一年。携程的意图是在机票和酒店预订之外,将商旅管理发展为新的支柱型业务—至少要在数年之内达到前两者的同等规模。现在,它所占的营收比例还不到5%。

  上述期许基于“市场环境已经发生改变”的判断。一直保留的商旅业务部门报告,通过对旧有客户的跟踪调查,差旅支出在企业开支中的比例正加速膨胀,有效地控制差旅成本,成为企业在“节流”方面的头等大事。这种对于“商旅管理”的统一认知,也令服务商开发一个通用平台成为可能。现在,携程就是使用同一个技术平台与各个客户对接。

  如果还需要向投资者鼓吹,那么携程多半会强调自己是中国最大的机票、酒店预订分销商。互联网咨询机构艾瑞咨询于6月发布的一份报告认为,2008年第一季度,携程依然保持了国内在线旅游营收市场份额的绝对优势,56.8%的占有率,已经把排名后两位的同行e龙(12.6%)、芒果网(9%)远远甩在后面。

  携程网CEO范敏对《第一财经周刊》称,携程对于重启的商旅管理业务“很满意”。他的理由是这一业务在每个季度均保持了两位数甚至三位数的增长,客户已超过300家。现在来自商旅管理的营收数字还没有单独在携程财报中出现,范敏说会的—在“适当的时候”。一种可能是,因为服务合同一签就是一年,所以拥有一批相对固定的企业客户,这才是眼下携程最乐于提及的。与之相比,相关营收数字就暂时退居其次了。以企业客户相对集中的采购量,携程换来酒店及机票的最优惠价格,最后按月结的形式向企业收取服务费,它们出自企业节省出来的差旅费用中的一部分。这显然与散客生意中,携程向酒店及航空公司收取佣金的方式有所不同。

  范敏对此解释,休闲旅游散客与商旅管理,两者在携程的利润率并无太大差别。商旅管理的核心依然是酒店与机票预定,携程只是根据客户特定需求将其“打包”。他称此为在现有渠道上对产品线的延伸,其目的无非是要让企业架构更具扩张性。

  2008年第二财季,携程总营业收入为4061万美元,其中酒店预订营业收入2252万美元,机票预订营收1536万美元。范敏承认,要与此两者比肩,商旅管理还需要时间。

  对市场的教育、推广依然是必需的,要让更多企业重视如何降低差旅成本。每年,携程都将针对企业客户进行商旅业务推广。到8月,改进后的企业差旅信息报表系统也会推出。

  对于携程来说,如果像索尼这样的客户越来越多当然是最好了。

  2007年10月,携程网与索尼中国签订了协议,为这家日本企业的在华机构提供商旅管理服务。在日本本土及美国等国家,索尼一直将差旅交由内部专业差旅管理公司打理。而在中国,由于航空代理等方面的资质问题,它不得不将这一服务外包。

  在与携程合作之前,索尼中国采取的是“分散外包”方式。索尼在全国有40多家分公司以及驻地机构,各地机构各自负责。采购量无法集中、采购地域不一,难以说服供应商提供最优惠的价格。

  携程与索尼中国的合作听起来并不复杂。通过技术平台,索尼中国员工输入出差时间及目的地,前后一小时内所有机票和酒店的价格信息,就将由高至低依次出现;员工预订的价格及过程也将被如实记录,那些违反差旅政策的行为因而有据可查。更重要的是,携程整合了索尼中国的整体采购量,因此得到的优惠条件不再局限于某一个地区,而是全国范围。

  在携程为商旅管理业务而扩充的人手中,有大量员工将被直接派至各个客户办公室,实行“蹲点”服务。

  索尼中国上海分公司行政部经理马琳对《第一财经周刊》表示,携程有规模可观的本地呼叫服务中心,其服务机构也深入二三级城市,这样的本地支持是目前的索尼中国所需要的。“效果应该会令我们满意。”她说。

  现在的问题在于,这样的客户究竟能发展多少。

  当年,全球主要跨国商务旅行管理集团嘉信力(CarlsonWagonlitTravel,CWT)为摸清中国市场的“底细”,一度潜伏达10年之久。直至2003年才与中航服务在北京成立名为“中航嘉信”的合资公司,2005年才在亚太区设立单独领导层。

  这并不难理解。大多数中国企业至今依然习惯于自行管理差旅。很多时候,“熟人”、“关系户”大行其道,“回扣”依然在流行。

  在目前携程商旅管理超过300家客户中,70%为外资企业,如可口可乐、松下、索尼、施耐德、爱立信,仅有30%来自国内企业,以李宁和宝钢这样的管理正规化的企业为主。而另一家跨国商旅管理企业HRG,自2004年与上海锦江成立上海锦江国际HRG商务旅行有限公司之后,据HRG中国营销总监刘淄楠透露,150家客户几乎百分之百来自跨国公司。

  携程更大的挑战可能来自于国际同行。与那些熟悉的商业故事一样,洋公司在中国粉墨登场,无不源自对于其中前景的美好判断。据刘淄楠介绍,其行业内对商旅管理这个市场的规模估算是每年50亿美元。

  携程必须直面这些巨大的专业跨国公司的竞争—HRG的资料宣称,在全球100个国家建立了3000多个办事机构。另据《上海证券报》2007年2月2日报道,中航嘉信在中国2006年的交易额已达1.16亿美元。

  庄宇翔说,携程网在正式宣布重启商旅管理业务以前,经过至少一年的内部讨论时间。如何与专业跨国公司竞争,无疑是最常触及的问题之一。

  对手的“覆盖全球”曾经令庄宇翔一度犯晕。因为无论是纽约、洛杉矶,还是伦敦、巴黎,携程都没有分支机构。但是如今他的口风已变为“在中国境内,客户更看重服务提供方对于本土资源的掌控。”

  中国的机票价格有一个奇妙之处:出发地的机票代理获得的条件最优惠。同一张上海至成都的机票,在上海开票与在北京开票,价格往往不一样。携程的说法,它在全国50个主要航班出发城市开设了办事机构,有能力长期保障最经济的价格。

  凡此种种,无一不成为携程用来吸引客户的条件。

  不过马琳强调,索尼内部已经有了完善的差旅管理流程和政策。从这个角度而言,而按照携程扮演的只是执行差旅政策的保障者的角色—这也正是HRG们希望强调的不同之处。

  以全球成熟市场的经验看,HRG、CWT这样的企业,往往将成为客户差旅政策的参与者及管理者。除了销售及服务人员,他们还拥有另外一批员工,这些人训练有素,彬彬有礼,一起参与制定差旅政策和目标,与跨国公司的相关高层平起平坐。

  “从长远判断,商旅管理一定要有管理因素。”刘淄楠认为。当然由于专业管理人员的加入,将不可避免的提高服务费用,服务模式也变得复杂,但也是未来提高竞争力的重要手段。

  业内人士认为,跨国商旅管理企业的优势依然在成熟市场,它们是欧美发达国家和地区市场的垄断者,往往能凭借跨国公司全球统一的招标体系,继续获得来自中国市场的订单。

  暂时还没有人能对中国市场的版图做出清晰划分。范敏也表现出一种谨慎乐观:目前还是一个打拼市场、构建更好的运作模式的阶段。

 

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