7天连锁:后来如何居上?

《中国企业家》 2008-06-27 13:17

生于经济型连锁酒店战火纷飞、资本繁盛的年代,7天以令人瞠目结舌的速度增长,2006、2007两年增长率均达到了400%。2008年4月,在中国经济型酒店网颁布的中国经济型连锁酒店品牌排行榜上,7天位列第四,之前的如家、莫泰、锦江之星都比它早成立3-5年。

  这是一家创立于2005年的经济型酒店连锁企业,现在全国已经拥有140多家分店,预计年末将达到250家。向《中国企业家》介绍这些时,7天连锁酒店集团CEO郑南雁随意地拿着工牌,倾斜的7看起来有点像南飞的大雁,暗喻他的名字。

  生于经济型连锁酒店战火纷飞、资本繁盛的年代,7天以令人瞠目结舌的速度增长,2006、2007两年增长率均达到了400%。2008年4月,在中国经济型酒店网颁布的中国经济型连锁酒店品牌排行榜上,7天位列第四,之前的如家、莫泰、锦江之星都比它早成立3-5年。2006年末投资者华平携1000万美元到来时,7天这一排位仅为第十五名。

  “到年末我们的综合排名就能到第二位。”郑南雁很有信心地表示。其实在某些方面7天早已走在同业之前,据Alexa统计,它的网站访问量已经位居经济型酒店第二。

  7天起步时已经错过了连锁酒店发展的最佳时期。那时如家已经接近上市、摩根士丹利已经注资莫泰,如何在这个用钱堆出来的行业内后来居上,成为7天最大的问题。这一问题在郑南雁看来很好解答——优秀的管理体系和成本控制能力。答案简单,却不那么好理解,郑南雁把它概括为“标新立异”。

  在7天的核心城市中,人们经常有这样的感受:几乎在一夜之间,城市的闹市附近相对安静的地方出现了淡黄色的大楼,上面刷着大大的数字7。这被称为“多区域核心城市第一”的做深模式,具体做法就是集中各种资源,每选准一个地区,就以10家以上店面的规模进入,迅速抢占市场,成为该区域第一。这与先布局全国、再精耕细作的传统做法大相径庭,7天迅速占领了其他品牌相对薄弱的华南、华中、西南市场,在这基础上迅速北上、东扩。当它开始在全国市场大举扩张时,那些老品牌发现再去那些7天占领的地方发展很难——当地居民已经对这一品牌相当熟悉了。

  营销方面7天同样新鲜。虽然郑南雁拥有深刻的携程基因,但他却摒弃了这种依靠旅行社和酒店代理机构的方式,坚持推广会员制。这样的做法虽然见效慢,却节省了大部分的分销成本,还有助于培养会员的忠诚度。现在7天已有会员200多万人,拥有业内最大的会员体系。这似乎是7天未来的一个铺垫:经济型连锁酒店发展到四五百家后,品牌号召力而不是店面数决定成败。

  最称得上标新立异的是7天的管理模式,在行业内绝对是只此一家,别无分号。7天没有像传统的酒店进行树状管理结构,几个店设一个区域经理,之上再设总监;而是以IT平台构建全国网络,将单店经营划成四条线由总部直接管理,各店长负责在之间进行调配。这样做最直接的好处是人员成本很低,10多家只需要一个会计。

  这样削弱了总部对单店的控制力,但郑南雁不太在乎。7天的用人原则就是让每位店长都有充分的权力,可以自主调配各种资源。这种“放羊理论”的做法简单说起来就是:牧羊人只需要赶那些掉队的羊,羊群则会自主挑选肥美的草地。在行业急剧扩张的时候,这种做法还解决了另外一个问题,选用店长标准与其他业内竞争者大相径庭,避免了人才的流失。

  “放羊理论”不讳言亏损。在开业超过6个月的70家成熟店中,仍有两三家在亏损,比例不到5%。不过另外一笔账是,每家分店每月亏损几万元已经“相当了不起”,几家店亏损总额相对节省下的几百万成本孰重孰轻一目了然。7天的成熟店平均入住率已经达到97%左右,再努力也有上限。如果把精力更多地放到新开店、落后店上,一点点的努力就会达到单店10%以上的增长。

  标新立异背后就两个字:“省钱”;再深究,能支持这些省钱做法的是“系统”。也许这些得益于郑南雁此前十多年的IT行业经验,系统的思维方式被移植到了酒店中。成本的压缩不依靠节省而是改变结构。就好像一张四条腿的桌子,省钱的方式是设计成稳定的三条腿而不是换更差的质地。

  世间本无完美,新旧模式都有弊病。7天之所以采用一种全新的模式进行管理,是因为现阶段这样的管理方式是最合适的。明年它的店面将超过400家,郑南雁心中也有疑惑:“7天模式的边际在哪里?超过500家以后这种模式是否依然有效?”

  新模式带来的无数未知才是7天最大的风险,甚于整个行业的大起大落,甚于对手的竞争。郑南雁认为,内部的风险规避才是最重要的。首要前提是信息沟通必须充分,出现问题及时修补调整,“即便冒着泄露信息的风险,也要让公司内更多的人掌握充分的信息。”
 
 

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