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酒旅行业为什么留不住顶尖人才

空间秘探 熊初墨 2022-09-07 09:57

决策者要做到两点类克服管理难题--进入场景,掌握趋势。

本文转载自 空间秘探 作者 熊初墨

在【解码中国】文旅酒店业智识峰会上,七八个圆桌对话中,众多行业决策性人物都不约而同提到了人才问题,并且分享了他们在酒旅行业如何一步步成长为决策人,在这个过程中的经验教训以及他们对行业的一些困惑和思考。结合我个人的一些肤浅想法,综合一起谈谈酒旅行业的管理和人才问题,希望能给行业带来一定的启迪。

01、大佬如何成长为大佬?

优秀的酒旅人不一定一开始就是酒旅人。北京首旅如家酒店(集团)股份有限公司总经理、如家酒店集团董事长、CEO孙坚在在【解码中国】文旅酒店业智识峰会上透露,他早年学医,跟商业原本没什么关系,毕业以后去了英国、美国、澳大利亚,才慢慢从事一些商业工作。一开始也没有进入酒店业,而是在零售业,在泰国做零售业,然后回到国内开连锁超市。香港回归前夕,1997年6月28日,孙坚在上海开了第一家门店,当天在南浦大桥下就来了10万人。孙坚感到震撼,他从国外回来以后,先前对中国的消费市场有这么大的潜力、这么大的吸引力有了最直观的了解。后来的几年,孙坚在英国的零售业又工作了几年,直到现在,他还是中国零售连锁协会的理事会主席和常务副会长。

2004年7月,孙坚刚从夏威夷回来。沈南鹏和梁建章找到了孙坚,找他做酒店。孙坚一脸困惑,问他们:“为什么找我做酒店,我根本不懂做酒店。”沈南鹏和梁建章给出了两个理由:其一、孙坚人缘好,做了这么多年的零售业和服务业;其二、当时的中国酒店行业没有几个人真正懂连锁业的,孙坚最懂连锁。——就这样,零售业的孙坚变成了酒店业的孙坚。

首旅安诺酒店管理公司董事兼总裁刘晨军的商业经历则更为复杂。一年前,作为创业者之一,刘晨军加入了首旅安诺,负责整个首旅集团高端奢华品牌。在这之前,他曾经担任过3家跨国公司的中国CEO,上世纪90年代他在巴黎加入了法国的雅高集团,并且在雅高工作了15年时间,担任雅高中国区的总裁。2008年加入意大利歌诗达邮轮,作为邮轮行业在中国的第一支团队,担任歌诗达邮轮总裁五年半时间。2013年加入美国温德姆公司,担任中国区的总裁。

对于如何真正进入酒店业,孙坚的经验是,行业发展已进入一个更加以用户、以一种趋势、以一种规律作为行业底层逻辑的阶段。“我们过去可能都会在一些表面的东西做的比较多,服务流程、细致化的东西当然都很好,但其实一个行业要有大的发展,一定需要有一些底层逻辑的基本建立。”

而刘晨军则更看重的是中西方的融入和取长补短。刘晨军说,刚回到国内工作的时候,对国内市场不怎么了解,学习过程也遭遇了一些经验教训。比如说法国文化所谓民主、论证那种过程,在中国市场,特别竞争激烈的市场里并不见得完全适用。在这样的融合和磨合过程中,他为自己定下了“意而决、决而行、行而果”的座右铭,这或许是很多职业经理人必须经历的一个裂变过程。

02、CEO如何经历“至暗时刻”?

决策者的背后伴随的往往是执着的初心以及艰苦的管理难题。在和邦泰崃&WEI创始人魏黎的闲聊中,他坦言,很多人说他这两年松弛许多,快乐许多,而在创业的前些年,他是紧绷的,甚至是病态的。

但魏黎同时表示,回忆这10年创业路,他觉得一个创始人做决策一定要follow the heart, 选择比努力更重要,要有自己的那种倔强。他之所以看好酒店行业,是因为他觉得接下来大部分人力资源都会流向服务业,服务业可能是未来最贵的一个行业,真的要去buy service。

在航空业从业14年的前海航旅业执行董事长、必去科技创始人马国华则认为,决策人除了精准的未来判断力,管理艺术是最难跨越的难题。2007年,马国华执掌海航旅游,旗下有2万员工。那段时间,马国华很痛苦,因为完全没有给他一个成长的时间,完全就是像填鸭式、像驴拉磨一样一层层地压上来的磨。“我相当于是一个部门副职,然后上来就直接是一个航空公司,筹建成了就是董事长,过了一年之后又筹建一个,就是两个航空公司的董事长。又过6个月,我筹建海航旅业,差不多有5个航空公司,旗下有51个酒店,28个旅行社,4个汽车租赁公司。“

马国华透露,那段时间是痛苦的过程,管理的核心最终是人,但2万人,你怎么一层层把你想做的事情传达下去?你最终都是通过人,组织结构只是辅助你的一个手段。或许每个未来的决策者都需要这样一个过程,有的别人花了10年时间去摸索的管理经验,对于马国华来讲,被逼着只有两年的时间去学会。“我能做的就是和魏黎总所说的那样,跟随自己的内心。我是45天在普陀山上面闭关,像和尚一样饮食起居,自己经历了比较痛苦的那个过程,真的像一个知了一样把原来的壳蜕了,然后再重新钻出来的过程。“

酒旅行业薪资待遇不高,流动性大,优秀的人才留不住,沟通层级多,传统思维和创新思维有时候还容易激烈冲突,有时候真可能把一个CEO逼疯。这样的困局如何解?孙坚也分享了他的一些个人经验,他认为,一个好的决策者必须要做到两点类克服管理难题。其一、进入场景。今天公域信息是很丰富,但读信息跟你感受信息是不一样的,一个决策者、一个好的leader,要真正进入行业场景,真正理解行业的变化;其二,掌握趋势。决策者需要对趋势有预见性,明白里面的基本逻辑,不一定每个领域都是专家,但是会随时切换自己的角色,用好更多专业的人。

03、怎么吸引并征服年轻人?

决策人力量的背后需要一大批年轻人的助力,不过,酒旅行业令人尴尬的现状就是,大量人才的流失。即使每年20多万的酒旅应届毕业生,留在行业内的据不完全统计,也仅仅是40%左右。

刘晨军表示,在谈论行业未来时,最大挑战就是人和人才的需求挑战。为什么年轻人宁愿去互联网公司996、007,也不愿意到看起来非常高大上,充满美学环境的一个酒店空间来工作?互联网公司和酒店行业到底真正的区别在哪里?“以杭州为例,杭州大量青年人宁肯去做网红也不会来到酒店行业。互联网思维是平等,是透明,是互动。酒店行业缺失这样的精神,三四十年都是一个金字塔的军事化管理,行业里大家都是要讲师傅,讲徒弟,论资排辈,讲国际品牌、国内品牌,这种思维如果不打破,我们还要再讲5年、10年的人才问题,我们必须从自己打破目前这样的僵局,为行业创造一个新的天地。”

洲际酒店集团大中华区首席发展官孙健也坦承,酒店行业他入门20年以来,最大的问题而且一直没有解决的还是人的问题。酒店人的科技感、创新感,相对来说比较欠缺。“我们更多会通过经验主义、通过整个系统的所谓的传承的方式去做每一代的传承,但缺少一些新的认知的改变、思维的改变,特别是我们能不能从酒店向酒店外去改变,这很关键。”

如何留住酒旅人才,吸引他们真正的投入其中,这确实是要解决的一个大问题。尚美数智科技集团CEO马博表示,他们一直在思考另外一个问题,怎么样能够基于科技的手段,把人重复简单工作替代掉之后,让人能够做更有价值的事情,更有内容的事情。

尚美在今年年初时投资了一个行业内的新兴品牌希诺,这个品牌有一个前台创新,前台是一个复合型前台,前台员工要求会做早餐,至少会2-3种鸡尾酒,还要会做咖啡。他表示,控制人房比,降低成本,能不能因为我们给予前台员工更多技能,他能够提供更多内容,这时候可以帮助酒店做更厚的收入。另外,未来我们的员工怎么样能够通过技术,通过工具去连接顾客,从而能够给顾客提供更多的服务、更好的体验,同时增加复购,也是能给酒店增加收入,这或许是一个新路径。

04、从稻盛和夫那里学些什么?

可以这么说,以上三段的众多嘉宾的一些经验、观点以及实践方法值得行业去思考,我们知道,未来的酒旅行业发生的变化很可能要超过我们先前的预知,但行业无论如何变化,行业都离不开优秀的决策者和迅速成长的人才,他们之前的良性循环,才能造就酒旅行业的真正辉煌。

这几天,一直在跟酒旅行业的朋友和前辈们在聊刚刚去世的日本企业家稻盛和夫,为什么一个日本企业家会受到国内各界的尊重,相比于国内一些商学院追求的“实用“,稻盛和夫做企业永远讲的是“哲学”。

稻盛和夫写的30多本书中,最能体现他核心思想的就是“三法“:《干法》、《活法》、《心法》。

《干法》的主题主要是努力工作的价值以及怎么才能给工作注入真正的动力,找到“智慧迸发的瞬间“。“干法”就是一种如何通过努力而有创意的工作创造出自身价值的“工作哲学”。

《活法》阐释的其实就是企业的管理者或决策者应该重视的最基本的伦理观和道德观,具体来说,就是正义、公平、公正、诚实、谦虚、努力、勇气、博爱等等。它其实已经上升到了一种“人生哲学”。

《心法》则讲述了20个关键词,20个在专业哲学专著中反复探讨的主题:关于人的存在和生命的价值、宇宙、意识、造物主、欲望、意识体和灵魂、自由……这就上升到了一种“人类哲学”。

作为酒旅行业人,我们有没有思考过,在鸡汤盛行的当代中国,崇尚“厚黑学”、“办公室政治”、“商战兵法”、“弯道超车”的国人,为什么对稻盛和夫有一种发自内心的尊敬,我们应该向他学习什么?!

或许是我们已经倒退得太快,失去了太多基础的品质,欲望太强,永远把利己放在利他的前面,我们的决策者也好,我们的年轻人也好,或许正在放弃磨练灵魂的修行,永远那么急功近利,饕餮贪婪。——这些或许正是我们需要反思的,稻盛和夫说:“劳动绝不仅仅是获得生活食粮的手段,劳动是战胜欲望、磨练心志、提升人格的崇高行为。工作现场就是精神修炼的场所,每天全神贯注、拼命工作,就是磨练灵魂的修行。”

或许这也是酒旅行业未来辉煌的终极哲学,在掌握具体方法之前,我们是不是应该像稻盛和夫那样“对自己狠一点”,加强磨练,认真生活,保持活力,才能让这个行业变得更美,更有未来!

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