拈花湾文旅的“自我复制”,行得通吗?

是文旅新样本,还是商业梦想的泡沫?

近日,拈花湾文旅的新项目“葭沚老街”正式开街。从第一个项目诞生,到如今又一处落地,以及其签约数量的进度来开,拈花湾正推动文旅目的地项目从重到轻的行业实践,而“轻”的特质往往伴随一些连锁特性,比如“可自我复制”。纵然本土文旅目的地项目及品牌一直以“独特”为核心优势,而拈花湾却对“可复制”持开放态度,成为本土目的地品牌中为数不多“可复制倡导者”,经过近几年的实践,它所探索的可复制范式,是文旅新样本,还是商业梦想的泡沫?本土文旅的可复制之路价值何在,危险何在?

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拈花湾的“扩张”之路

近几年的本土文旅目的地项目中,不乏异军突起的新势力。阿那亚是贩售生活美学的综合性文化地标、良渚文化村是“理想主义试验田”、拈花湾·禅意小镇则是对“生活禅”的全新诠释。

2015年,拈花湾·禅意小镇在无锡灵山景区同质化竞争、游客量下滑、亟需产品升级的大背景下,剑走偏锋,应运而生。项目围绕灵山的“禅文化”,借用佛经中“佛祖拈花,伽叶微笑”的典故,命名为“拈花湾”。此外,参照唐风宋韵,又融入江南小镇特有水系的独特建筑风格,以及沉浸式的夜间光影演艺项目,使得拈花湾·禅意小镇一炮而红。

有数据统计,2016年拈花湾的客流量为148.7万人次,当年门票收入为7675万元,而住宿餐饮等二次消费收入达到了1.31亿元。在二次消费收入构成中,酒店住宿收入占比98%。

伴随着拈花湾的发展,拈花湾文旅加紧实现在华北、华东、西北、华中、西南、华南等区域的全国布局,旗下拥有了拈花湾·禅意小镇、拈花湾·金陵小城、灵山胜境、尼山圣境、兴汉胜境、芝罘仙境等多个项目。

可见,相比起诸多文旅项目对于自我复制与扩张的纠结,拈花湾显然对此表现出了颇为开放的态度。

2018年,无锡灵山小镇拈花湾主创设计师毛厚德在一次线上社群分享中坦言,拈花湾并不存在不可复制性,只要在观念、资金、资源相对具备的情况下,开发模式是完全可以复制的。但主题千万不要复制,还是要确保唯一性和排他性的原则。

两年后,拈花湾探索出了一条“以轻补重”的运营新路,在一系列轻资产项目,如崆峒胜境、烟台芝罘仙境项目中的朝阳街、所城里等项目的打造过程中,实现了自我复制的尝试。

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自我复制之路

并不易走

数据显示,2021年拈花湾景区购票入园人数145万,实现收入3.67亿元,分别恢复到2019年的61%和74%,比全国的数据要好一些。同时,2022年,拈花湾文旅还新签约了南京、伊犁、台州、淄博等项目,在江苏、浙江、广东、四川等地还有高质量储备项目10余个,操盘项目总投资额达到1000亿元。

在自我复制的道路上,拈花湾文旅显然已开始大步走。但复制的困境,也已在道路上悄悄设下路障。

一方面,经典目的地之外,旅客是否会买单,成为一个未知数。最近开街的葭沚老街,线下凑热闹的人不少,在台州本地的论坛上讨论度不低,但评价也褒贬不一。有夸景观漂亮的,但也不乏挑剔的本地旅客认为人造建筑毫无特色,预约制过于麻烦,清场时间过早等。

另一方面,项目流量的递减,将对文旅品牌自身带来挑战。以相似模式再打造的拈花湾项目,几乎再也没有超越过原始项目的关注度。从小红书搜索来看,几乎所有的“拈花湾”,指向的都是无锡的禅意小镇,单独搜索禅意小镇的笔记有6800+,尼山圣境的笔记为2200+,金陵小镇则为1400+。关注度背后,是目的地最终能触达多少旅客,实现多少门票收入。

同时,大型的文旅项目,所需花费的时间与精力,是否会因“复制”而成为“低配版”,也被打上一个问号。无锡灵山文化旅游集团董事长吴国平曾在2017年的一次公开发言中指出,拈花湾的未来要打造超强IP度假旅游目的地,就是要把目的地景区+目的地商业+目的地住宿这些事情真正做好。现在拈花湾还没有真正做好,还有很多问题,养成的过程需要3-5年时间。我们希望在拈花湾的住宿、商业业态、演艺以及活动等各个方面都要探索出新的模式。

纵观本土惊艳的文旅项目,均是时间与人心赋予的杰作。如今的拈花湾,已有了成熟的开发模式,但异地处之,将会产生什么样的结果,仍需见证。

此外,拈花湾的特有的仿古建筑风格,也屡屡受到争议。每一个项目纯人造的仿古建筑背后,是否足够撑得起所要传达的文化,是否能规避同质化?葭沚老街的仿古建筑,设计者保留了台州地域经典风格,如屋脊装饰采用台州地域样的蛎灰堆塑,但不少本地游客却并无感触,而是感觉“千篇一律”。

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谁在制造自我复制困境?

拈花湾文旅的复制困境,几乎也是每一个文旅项目的复制困境,若深入来看,这些困境的制造者,既有大环境,也有文旅品牌自身。

吴国平将2021年的旅游业市场概括为“五个冲击”,分别为生存冲击、经营冲击、规模冲击、心态冲击、人才冲击,而冲击之下还伴随“四大难点”——收款难、转型难、创新难、突围难。从外部来看,受整个旅游较为低迷的大环境影响,一次完美的自我复制并非易事。

去年,拈花湾一季度净亏损超5500万元,一度被业内看衰。有媒体援引业内人士说法,或许正解释了大环境带来的困境:“仿古景区需要持续的创新力,而现在商业地产为主的企业都不景气,都缺钱,很难把更多资金投在研发上。”

另一方面,国内文旅项目跟风成性,缺乏独立且深度的思考。吴国平曾在回答“灵山为什么要做拈花湾”时指出,中国一旦有好的产品出来,大家都跟风。如果大家都造古镇,都复制古镇,这样可能没有希望。几乎所有大热文旅项目背后,都是基于对行业、对客群的调研,经年累月的琢磨,产品自有灵魂。

无论是阿那亚还是拈花湾,都曾接待过一批又一批文旅从业者,但这些人回去,却再怎么做也做不出另一个阿那亚与拈花湾。零碎的模仿与表面的复制,必然遭遇困境,正如毛厚德指出,如果把复制理解为照搬一个建筑的样式和风格,那么任何一个风格都是不可复制的,复制都有风险,而且风险很高。

尽管优秀的文旅项目无法被轻易复制,但浮躁且混乱的市场环境,却无形中为想要自我复制的项目,增设了壁垒。

而从文旅项目内部来看,复制困境则来自于以下两点。

一是重资产模式拖住扩张脚步。无锡拈花湾有着接近50亿重资产大资金的投入,去年,则被曝出负债13亿,单季度亏损5500万,出售20%股权。有业内人士分析指出,景区的亏损,并不是亏在运营上,而是在于资产每年的折旧上。而国内文旅项目,尤其是文旅小镇,也不止拈花湾一个项目面临着困境。前两年,中青旅2020年“血亏”2.32亿元的年报成绩,暴露了其名下的古北水镇在抗风险能力上的尴尬处境。

有知名投资人表示,抛开疫情这个不可抗力的因素之外,这些重资产文旅项目能否产生复合吸引力,以及产生长期的运营收入,对项目未来的发展很重要了。如果扩张太快,更容易捉襟见肘。

因此,疫情后的拈花湾文旅迅速转向了轻重并举的新思路,重资产项目运营在复杂的外部环境中砥砺前行的同时,在轻资产输出上,则加足马力,为自我复制提供了可能。

二是产品与文化打磨不足,仍经不起“异地颠簸”。知名文旅品牌策划人田海成指出,每一个文旅项目都是手工活,开发者的想法、情怀和意志力提前决定了这个手工活能多走远。开发者的性格,就是文旅品牌的性格。即使是阿那亚,从海边走向山里之后,项目气质也跟着要找到另一套思路。

尽管拈花湾·禅意小镇被视作死磕产品的代表,甚至连拈花湾的竹篱笆都要花30万请两位70多岁的日本竹篱笆师傅来做,每个小景观也要用青苔装点意境。而在台州葭沚老街的文化与产品的打磨上,虽有不少网红书店、餐饮店,吸引了一批年轻人打卡,却也轻易被本地游客揪了“小辫子”——比如台州的“台”,无论简体繁体,都写作“台”,在老街的一块霓虹墙上,却被写成了“臺州”。

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什么样的文旅项目

才能走上自我复制之路?

纵观文旅项目的“复制史”,大致可分为三个时期。

第一个时期,我们将其称为“混乱复制期”。这一时期,并没有所谓的“自我复制”或“借鉴复制”,一旦哪个文旅项目走红,随即就会有大批模仿者一拥而上,红利消失后,留下一地鸡毛。古镇古城热,便可视为这一时期产物。

第二个时期,则诞生了一批几乎不可复制的文旅项目。如阿那亚、良渚文化村、乌镇等,这些项目,经历过主理人旷日持久且呕心沥血的打造,成为一件“孤品”。阿那亚操盘者马寅曾在采访中指出,阿那亚确实不是一个传统文旅地产项目,它不能复制,它不是一个流水线产品。别说让我再建一个阿那亚了,我重建这件事都成不了。

第三个时期,则是在轻资产大趋势的促使下,文旅品牌在经过新的思考,摸索出“自我复制”的道路。品牌能够以一脉相承的精神,差异化的思路打造有相似内核的“复制品”,但对于其他人来说,复制这一项目,却依然困难重重。

那么,什么样的文旅项目适合自我复制呢?从一系列知名且开始步入轻资产输出的文旅项目品牌的特质上,我们能够获得以下3点特质。

/产品经得起长期考验

随着时代变化,当下再时兴的文旅产品,也会过时,唯有那些拥有IP,且能不断创新、更新的产品,才具备跨越时间的能力,得以不断延续复制。

世界上最为成功的文旅项目,当属几个头部的主题乐园,如迪士尼、环球影城,两者均有超过半个世纪的漫长历史,且经久不衰,深受世界各地游客青睐。以迪士尼为例,其本身就是一个巨大的IP,依托于IP衍生的产品,不仅仅是那些独有的游乐项目,更是不断更新壮大的人偶团队,创造童话的服务与体验。

正如毛厚德曾指出,我认为做项目最重要的是找到他的“灵魂”,而这个项目的灵魂,也可以称之为“IP”。

/项目以地域为规划导向

自我复制与扩张,是一个不断“出走”的过程。从“诞生地”出走,从原有的地域文化出走。我们可以推演方法,延续文化,传递理念,构建体系,但产品往往因地域环境不同、资源配比不同,既独特又一脉相承,并为当地文旅带来新的触点。

如丽江复游城是要打造以丽江地域核心文化为依托、高端旅游度假功能为项目核心、创新丽江文化的度假新模式。太仓复游城则以阿尔卑斯为主题,把阿尔卑斯最核心的五大自然元素—”雪山、湖泊、山谷、森林、村庄“以及生活方式带到度假区的体验中。

/自我运营能力到位

成功的文旅项目,往往是天时地利人和的共同造就,无需强行复制。自我复制要做的,应是对其运营模式的总结与运用,是学“魂”而非学“神”,再创造出无数差异化但有相同内核的产品。

去年,代表阿那亚从从渤海湾向东海湾进发的“阿那亚·象山海岸”项目签约,是阿那亚的又一滨海项目,对于项目团队而言,更易驾轻就熟地将经验运用到象山。

阿那亚的吸引力,既来自于经营项目、艺文活动等内容运营,也与其建筑的精神性、仪式感和自然环境形成呼应不无关系。50 万平方米的土地上,对望大海的孤独图书馆、礼堂、沙丘美术馆等,成为了重要的文旅名片。

而据阿那亚控股集团创始人马寅介绍,经过阿那亚的精心设计、改造和运营,相信海岸酒店、海岸图书馆、日出观测所、海边音乐厅、海边美术馆等一批场馆,将成为长三角地区又一个艺术的“远方”。

文旅项目,应自我复制,还是造就孤品,取决于文旅品牌自身的需求,并无对错,也绝无优劣,关键只在于,是否能持续根据目的地,打造出最具创想的产品。正如吴国平接受采访时提到,哪一天停止思考、停止创新,拈花湾就完蛋了。“超越自我、超越期待”,这是我们的使命。

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